De spanning tussen ambitie en de realiteit

Voor weblog www.innovatieforganiseren.nl schreef  ik op 18 september 2006 mijn eerste column , genaamd onze overheid kan zoveel beter. In het kort ging het over een veldonderzoekje gedaan bij enkele gemeentes en in de zorg door twee kamerleden.  De ronkende kop boven het artikel over het veldonderzoekje was toen: Ambtenaren saboteren ICT projecten voor honderden miljoenen Euro’s. Wie de moeite nam het rapport te lezen kwam tot een andere conclusie.

1. De ambities van de bestuurders zijn torenhoog, er heerst projectgekte.
2. Er wordt niet gekeken naar de capaciteit van de ambtelijke organisatie.
3. Projectmatig werken is wezensvreemd aan een overheidsorganisatie.
4. Publiek opdrachtgeverschap is niet ontwikkeld.

Gegoochel met budgetten, planning die niet worden gehaald, te grote ambities van bestuurders en “ICT enthousiasme” bij ambtenaren. Een gulle greep uit het eerste deel (A) van het onderzoek wat de Rekenkamer deed in 2007 in opdracht van de Tweede Kamer. De centrale conclusie: Er moet beter worden gestuurd. Tijd voor professioneel opdrachtgeverschap bij bestuurders. In het bijzonder werd verwezen naar de Clinger-Cohen Act die Amerikaanse bestuurders voorschrijft hoe ze moeten omgaan met de besturing van grote ICT projecten. De eerste executive MBA publiek opdrachtgeverschap moet in Nederland nog worden ontwikkeld, zover ik weet. Maar de noodzaak tot verandering lijkt ineens doorgedrongen te zijn bij de politieke elite.

De constateringen van de Rekenkamer nu komen overeen met de conclusies uit het veldonderzoekje ”Tussen het kastje en de muur” uit 2006. Problemen met ICT projecten zijn blijkbaar een hardnekkig probleem. De grote vraag is natuurlijk, wat is het verschil tussen het onderzoek van de Rekenkamer en het veldonderzoekje “Tussen het kastje en de muur” ?

Het belangrijkste verschil is de invalshoek van de Rekenkamer. Deze keer is er gekeken naar de bestuurders. Hoe krijg je als bestuurder grip op die lastige ICT leveranciers en hoe houdt je grip op je projecten? Ministers zijn ook als ambtelijk opdrachtgever verantwoordelijk en ook gesprekspartner voor ICT leveranciers. Ze moeten hun zaakjes dus voor elkaar hebben…

Hier twee innovatieve adviezen voor de bestuurders:

Advies 1: Matiging en realiteitszin

De problemen ontstaan natuurlijk al veel eerder dan wordt aangegeven in het rapport van de Rekenkamer. Het begint al bij weten wat je wilt realiseren (als bestuurder) en daar een realistische ambitie bij formuleren. Matiging en realiteitszin is het eerste advies aan bestuurders. Zolang er nog tussen de 60 en 100 projecten spelen binnen een gemiddelde overheidsorganisatie wordt aan deze criteria niet voldaan. Stop met het streven naar “standbeelden” van je politieke daadkracht. Stel prioriteiten en saneer periodiek je projectenkalender.

Advies 2: Project opdrachtgeverschap is wat anders als besturen

Overheidsinstellingen zijn te typeren als taakorganisaties. Bijvoorbeeld subsidies verstrekken, vergunningen verlenen, belastingen heffen en orde handhaven. Deze taken zijn uitgewerkt in processen en om de processen te ondersteunen zijn ambtenaren nodig. Door in intrede van ICT zijn principieel andere manieren van werken en sturen geïntroduceerd. Projectmatig werken en besturen laat zich in de praktijk niet makkelijk combineren. Er is dan ook veel voor te zeggen om voor bestuurders een aparte executive MBA te ontwikkelen om complexe projecten te leren te besturen. De handreiking in het rapport van de Rekenkamer stuurt ook in die richting. Daar wordt de Clinger-Cohen Act (CCA) aangehaald. Deze wet is ontwikkeld om de federale overheid hun IT projecten beter in te laten kopen en te managen. Ze hanteren de volgende uitgangspunten:

*Plan major IT investments.
*Revise processes before investment.
*Enforce accountability for performance.
*Use standards.
*Increase acquisition and incorporation of commercial technology.
*Use modular contracting.

Dit lijken in ieder geval verstandige uitgangspunten voor publieke opdrachtgevers. Maar het is nog maar een begin. Het dilemma van de publieke opdrachtgever aan de ene kant het willen verwezenlijken van politieke ambities en aan de andere kant de verantwoordelijkheid nemen om te sturen op resultaten en de randvoorwaarden goed in te vullen (binnen de taakorganisatie). Een parlementaire onderzoek is m.i. niet de oplossing. Het zal daar voornamelijk gaan over puntjes scoren over de “verkwisting van belastinggeld” en “daadkrachtig optreden” van een minister eisen. Op zich natuurlijk wel waar, maar niet erg constructief. De rol van de publieke opdrachtgever moet verder worden uitgewerkt en de taakorganisatie (stammende uit de jaren 50 van de vorige eeuw) moet eens kritisch tegen het licht gehouden worden.

Eerder verschenen op www.innovatieforganiseren.nl