Denken over publiek opdrachtgeverschap

Eind 2007 had ik een gesprek met prof. dr. mr. Steven ten Have over de problematiek van publiek opdrachtgeverschap in project en programma management binnen de overheid. Hij is deskundige op het gebied van strategie en verandering.  Inmiddels weet ik dat het onderwerp te groot en te complex is om hier een theorie over te ontwikkelen. Daarom ben ik nu begonnen met het ontleden van het onderwerp. Begin bij het begin. Wat zijn nu de succesfactoren voor een project of een programma binnen een overheid?

Een paar verontrustende tussenstanden kan ik alvast melden;

• De grootste succesfactor voor projecten is het (gedelegeerd) opdrachtgeverschap (The Standish Group)
• Projectfalen is vaak (59%) het gevolg van organisatorische aspecten waarop projectmanagers geen invloed hebben (PWC onderzoek)

Onderzoek van PwC uit 2003.

Duaal opdrachtgeverschap
Een paar jaar geleden werkte is aan een groot organisatie ontwikkeling project. Samen met de projectmanager ben ik een behoorlijk lange tijd bezig geweest om het project op het juiste niveau in de organisatie verankert te krijgen. Momenteel zijn we de ervaringen aan het destilleren om er een boekje voor projectmanagers binnen de overheid van te maken.  In tegenstelling tot wat de projectmanagement literatuur ons graag doet geloven, beginnen projecten niet bij de top, maar vaak op middenmanagement niveau. De motivatie is niet economisch of sociologisch gedreven, maar het is vaak een externe verplichting van een hogere overheid. Daarbij zijn al die piramide structuren ook niet van toepassingen binnen een overheid. Er is misschien wel 1 opdrachtgever te identificeren, maar daarnaast is er nog een enorme groep aan klankbordgroepen, stuurgroepen, adviesgroepen en regiegroepen. Daar voorzien populaire methodes als Prince2 niet in.

Het project waaraan we werkten moest er voor zorgen dat ambtenaren op een aantal gebieden gaan veranderen. Hierbij een aantal doelen;

1. Officiële documenten mogen niet meer zoek raken (W.O.B., etc.)
2. De administratieve organisatie wordt opnieuw in kaart gebracht
3. De fysieke archieven worden gedecimeerd (alles wordt digitaal)
4. Alle documentatie is centraal beschikbaar via een ECM
5. Mutaties aan documenten zijn traceerbaar
6. Functies gaan veranderen (overhead reductie)

Al deze nobele ambities moeten natuurlijk wel goed worden aangestuurd en dan doet zich het het verschijnsel duaal opdrachtgeverschap voor. Er is een gedeputeerde (politiek opdrachtgever) en een directeur bedrijfsvoering (ambtelijk opdrachtgever). Ook hier steekt het verschijnsel ambidexteriteit (tweehandig sturen) de kop op. Om de zaken nog even wat complexer te maken bestaat de mogelijkheid dat de projectmanager ook nog eens baasje uit de lijnorganisatie (in dit geval het projectmanagement bureau) boven zich moet dulden. In mijn eerste artikel genaamd doelverschuiving bij overheidsprojecten heb ik hier al iets over beschreven. Dit speelde zich af bij een gemeente, waar beloofde efficiencywinst niet werd verzilverd.

In het artikel Veranderen als onderneming van ten Have  vond ik dit  een bruikbaar rijtje al leidraad voor de projectmanager tijdens het begin van zijn project.

De vijf factoren voor het realiseren van een strategische verandering (Pettigrew en Whipp, 1991)

1. Assesment van de omgeving.
2. Human resources als assets en liabilities
3. De koppeling tussen strategische en operationele verandering
4. Het leiden van de verandering
5. Overall samenhang

Iedereen die dit rijtje leest zal instemmend knikken en zeggen, Ja, dat is logisch. De praktijk is echter anders. Want:

1. Waarom stelt niemand deze vragen bij de begin van een project?
2. Wie stuurt de projectmanager aan binnen de overheid?
3. Naar wie moet je wanneer luisteren?
4. Wie beoordeelt de projectmanager op zijn resultaten en zijn ontwikkeling?
5. Aan wie is de projectmanager verantwoording verschuldigd en waarom?
6. Tenslotte, wat zegt de literatuur over strategische verandering binnen een overheid?