Outliers is erg georiënteerd op de Amerikaanse situatie. Het boek zou aan kracht winnen als er meer internationale voorbeelden waren gebruikt. Maar misschien is het boek ook wel een manier van therapie geweest voor Gladwell om inzicht te krijgen in zijn eigen Outlier status. Ik vond het leuk om te lezen, maar om nu te zeggen dat er grote inzichten te vinden zijn in zijn verhaal, nee. Je denkt wellicht nog eens na over je kennis van teams, samenwerking en cultuur. Maar concrete handvatten worden niet aangereikt. Sceptisch gesproken is het veel gezond verstand, verpakt in aantrekkelijke anekdotes die goed aansluiten bij overtuigingen die de lezer toch al heeft. Maar misschien is dit wel een van de sleutels van zijn succes.

In zijn derde boek Outliers neemt Malcolm Gladwell ons mee in de wereld van de succesverhalen. Zo leren we waarom Bill Gates, Steve Jobs, Robert Oppenheimer, Bill Joy zo succesvol zijn geworden en waarom het genie Chris Langan (met een IQ boven de 190) en andere genieën niet succesvol zijn geworden en nog steeds een marginaal bestaan leiden. In een notendop is het een verhaal over opvoeding versus aanleg (nurture versus nature) in combinatie met de juiste persoon op de juiste plek met de juiste voorbereiding.


Het boek bestaat uit 2 delen. Deel 1 heet Opportunity en deel 2 heeft Legacy. De ondertitel van deel 1 had ook kunnen zijn Chance favors the prepared mind (citaat van Louis Pasteur). De lezer leert over het verschijnsel wat we kennen als de 10.000 uren regel. Ongeacht het vakgebied moet je zolang trainen om meester te worden, mits je voldoende talent hebt. Deel 2 gaat over de hardnekkigheid van cultuur. Waarom zijn Amerikanen uit het zuiden zoveel agressiever als hun landgenoten uit het noorden? De verklaring heeft alles te maken met achtergrond, oud gedrag en cultuur. In dit geval geïmporteerde bloedwraak uit Groot Brittannië, waar de immgranten vandaan kwamen. Een verklaring die geheel in lijn is met de huidige trend van evolutionaire economie, zoals beschreven in het boek Mind of the Market van Michael Shermer. Vrij vertaald kan een Outlier worden gezien als een sterk afwijkende waarde. Dat is de betekenis die wordt gebruikt binnen de statistiek. Maar Gladwell hanteert een iets soepelere definitie en ziet het vooral als een zeer uitzonderlijk persoon. Mensen lezen graag succesverhalen, daarom zijn de zelfhulpboekjes over succes ook zo mateloos populair. Maar het is een verkeerde aanname dat je alleen je succes kunt creëren, als keihard je je best doen. Er is (veel) meer voor nodig. Dat is les 1 van Gladwell.

Het verhaal begint over met het Roseto mysterie. Het plaatsje Roseto Valfortore ligt zo’n 150 km zuidoost van Rome. In einde van de 19e eeuw emigreerde een kleine groep Italianen naar Amerika. Ze arriveerden in New York, maar kwamen uiteindelijk allemaal in Pennsylvania terecht, waar ze het dorp New Italy stichten. Deze naam werd later veranderd in Roseta. Het was decennialang een gesloten gemeenschap, die alle tradities en gebruiken van het moederland Italië vasthield. In 1950 kwam Stewart Wolf toevallig langs Roseta om voor de medische vereniging een toespraak te houden. Een van de artsen met wie hij nog een biertje stond te drinken, vertelde dat bijna niemand in Roseta onder de 65 jaar een hartziekte had. Dit was voor Wolf natuurlijk een schokkende mededeling en direct aanleiding voor een zeer uitgebreid onderzoek. Na heel veel onderzoek kwam men er achter, dat gezondheid niet alleen op het persoonlijke niveau moet worden bekeken, maar ook in de context van de cultuur en achtergrond van de patiënten.

De medische wetenschap bekeek deze bevindingen op sceptische wijze, maar raakte toch overtuigd van de juistheid van de analyse. Gladwell gebruikt deze analogie om uit te leggen dat zijn verhaal op dezelfde wijze als Wolf, begrip van het verschijnsel succes wil overbrengen. Hij neemt de lezer mee met verhalen over de Beatles, de internet miljardairs uit Silcon Valley (Gates, Jobs, Joy), een opmerkelijk statistisch verschijnsel in de Canadese ijshockey league, de 10.000 uren regel, de misvattingen over genieën en de oorsprong van gedrag en cultuur. Al deze verhalen gaan over uitzonderlijke mensen, die uitzonderlijke prestaties hebben geleverd. Maar vooral dat ze de kans hebben gekregen om hun talenten te verzilveren door op het juiste moment, met de juiste voorbereidingen en talenten te kunnen uitblinken… Dat is les 2.

Op blz. 14 en 15 kondigt hij drie vragen aan die hij met het boek wil beantwoorden;

• vraag 1. De lezer ervan te overtuigen van het simpele feit dat beslissingen die binnen een paar seconden worden genomen, net zo waardevol zijn als voorzichtige en weloverwogen beslissingen.
• vraag 2. Wanneer we op onze instincten kunnen vertrouwen en wanneer we onze instincten moeten wantrouwen?
• vraag 3. Hoe de lezer ervan te overtuigen dat eerste indrukken kunnen worden ontwikkeld en beheerst.

Hij begint met de aankoop door het Getty Museum van een standbeeld (een Kouros). Het was volgens de Getty experts een zeldzame vondst. Totdat er een kunsthandelaar toevallig langskomt en binnen een oogopslag ziet dat het een vervalsing is. Hij wordt er letterlijk onpasselijk van.  Als lezer ben je meteen geboeid. Wauw, hoe kan dat? Wat kan die kunsthandelaar, wat een team van experts in maanden niet kan vaststellen? Zo ook een experiment met gokkers. Ze krijgen 2 pakken rode kaarten en 2 pakken blauwe kaarten. Ze weten onbewust na 8 kaarten te hebben gespeeld al dat er iets aan de hand is en passen hun gok strategiën aan. terwijl ze het bewust pas na 40 kaarten weten. En natuurlijk het verhaal van de codering van een gesprek tussen getrouwde stellen. Aan de hand van 15 minuten video opname over een willekeurig onderwerp, kan de onderzoeker met 95% betrouwbaarheid voorspellen of de stellen over 5 jaar nog steeds getrouwd zijn. Een ander experiment leert de lezer, dat we binnen 2 seconden vaststellen of iemand een goede docent is (zelfs zonder geluid). Ons brein is blijkbaar ingericht om subtiele hints en aanwijzingen op te pakken, die de zelfde resultaten opleveren als grondig bestudeerde experimenten. Ja, was het maar zo simpel.

Wat te denken van het tragische voorbeeld van een man die door drie agenten wordt neergeschoten, omdat ze dachten dat hij een wapen trok (in werkelijkheid zijn portemonnee). De beslissing om te schieten werd genomen ‘in the blink of an eye’. Dit probleem kom je ook tegen in het boek van Michael Shermer in Mind of the Market, waarin hij evolutionaire economie behandeld. Ons brein is ontwikkeld in een omgeving om grassprietjes van bergen te onderscheiden, niet om moleculen van sterrenstelsels te onderscheiden. En daar komt het probleem van de bounded rationality om de hoek kijken. Risico’s en waarschijnlijkheden inschatten is niet ons sterkste punt.

Mijn conclusie, Gladwell is een smooth talker. Hij belooft veel, maar maakt het in dit boek niet waar.

Hij schrijft zoals hij praat en dat vinden veel Britse recensenten niet leuk. He is not witty. Ik kan er wel om lachen. Het hele boek is een pleidooi voor sceptisch denken en vooral zelf na te blijven denken. Hij verwijst in zijn boek vaak naar Douglas Adams en Richard Dawkins, met wie hij goed bevriend is. Hetzelfde geldt voor Stephen Fry. Als je weer eens een orgineel inkijkje wilt hebben in de menselijke geest en natuur, dan moet je dit boekje zeker even lezen.

De opbouw van het boekje
Het is opgebouwd uit 6 delen. Deel 2 tot en met 5 behandelt de technieken achter diverse illusies. Trucjes met muntjes, kaarten en in deel 3 staat een leuke verhandeling over het geheugen met een boeiend systeem om lange reeksen snel te memoriseren. Hij maakt hiervoor uitstapjes naar Cicero, de Oratore en het boek van Thomas Harris over Hannibal Lecter, die zichzelf kan laten afdalen in zogenaamde geheugen paleizen (memory palaces). Dit is een systeem, waarin je een hele serie feiten als een visueel verhaal opslaat in je hoofd. Hiervoor moet je wel een systeem ontwikkelen (een peg system), waarna je zonder veel inspanning veel feiten kunt vasthouden. Veel meer dan de informatie die je korte termijn geheugen kan vasthouden.

Deel 1 is een afrekening met zijn jeugd en zijn religie. Het heet dan ook Disillusionment. Hierin haalt hij vaak Richard Dawkins aan. Deel 6 behandelt pseudo wetenschap en slordig denkwerk. Dit vind ik het leukste deel van het boek.

Youtube clip : Russian Roulette

Een zure recensie van de Guardian (Hillary Mantel)
Een leuke recensie op Amazon.co.uk (Dr. George L. Sik)

De opbouw van het boek Het boek bestaat uit drie delen, uitgewerkt in verschillende  hoofdstukken: Deel 1: De waarschuwing van Solon (scheefheid, asymetrie en inductie) Deel 2: Apen op typemachines (survivorship en andere biases) Deel 3: Was in mijn oren (leven met randomditis) In de postscriptum staan nog drie nabeschouwingen, waarin hij in de derde nabeschouwing schrijft dat hij vaak wordt gevraagd om zijn ideeën samen te vatten (met name voor de grote groep MBA’ers in zijn lezerspubliek, die hij graag op de hak neemt). In het boek doet hij dat niet, maar ik heb het even opgezocht. Dit zijn de kerngedachten van Taleb;

• Since we can’t control unpredictable events, we should accept uncertainty and seek to maximize our exposure to serendipity, as by putting ourselves in the way of new ideas.
• Since there is such danger in accepting conclusions based on too little information simply because they confirm our beliefs, we should try to remain aware in the present of what we are doing, paying attention to what actually happens and refraining as far as possible from imposing theories on our experience.
• We should recognize our poor record as a species in predicting the future, that we are much better at doing than knowing. Some things are more predictable than others: we are safe enough in expecting tomorrow’s sunrise to plan on breakfast. We can start noticing which situations are most susceptible to black swans, and when we encounter them, remember how little we truly know so our ignorance doesn’t lead us around by the nose.

© 2005 My new crush, Arlene Goldbard Ik heb de samenvatting met opzet niet vertaald, om ruis te voorkomen. Het mag duidelijk zijn dat ik een fan ben van Taleb. Ik weet niet of ik hem in alles wat hij schrijft kan volgen, maar het is een auteur die je met plezier ook herleest.

Vorig jaar sprak Jaap Peter op het congres van managementsite.nl in zijn inleiding over de immaterialiteit van organisaties. Je kunt ze niet vastpakken, of er aan ruiken. Ze bestaan alleen maar omdat we erover praten. Karl Weick (Spreek uit: Waajk) is een van de eerste mensen die opmerkte dat bepaalde fenomenen (zoals organisaties) bestaan doordat er over wordt gepraat. Hij noemt dit verschijnsel ‘Enactment’. Op blz 133 van zijn boek Sensemaking of the organization schreef hij de volgende toverformule “How can I know what I think until I see what I say?”. Ja, dat is lekker duidelijk. Klanten begrijpen ook meteen waarover je praat. Het lijkt wel alsof Weick het niet de moeite waard vind om zijn theorie af en toe te illustreren met wat praktische voorbeelden. Het heeft wel ook wel iets mysterieus en filosofisch.

Voorbeeld 1: Hoe laat is het in uw organisatie?
Mensen vergelijken organisaties wel eens met klokken. De klok geeft aan hoe laat het is. Maar, als organisaties te vergelijken zijn met klokken, dan zijn het wel heel bijzondere klokken, nl;

1. De frequentie waarmee op de klok wordt gekeken kan de tijdsweergave beïnvloeden.
2. De verwachte tijdsweergave kan de werkelijk weergegeven tijd beïnvloeden.
3. De klok geeft een andere tijd aan, afhankelijk van de voorkeur van de klokkijker.
4. Als de klokkijker iemand anders stuurt om klok te kijken, dan wijkt de tijdsweergave af.
5. De plaats en positie tot andere klokken in de omgeving beïnvloed de tijdsweergave.

(Wallerstein and Sampson, 1971, p. 45)

Mensen en organisaties proberen zichzelf en elkaar te begrijpen. Dat doen ze door ‘sensemaking’. In zijn boeken besteed Weick veel aandacht aan vragen met een dubbele betekenis (ambiguïteit) of onzekerheid in het sensemaking proces. Hij noemt dit equivocality. Een woord wat zich het beste laat vertalen als meerstemmig, voor meerdere uitleg vatbaar, misleidend (Merriam Webster Dictionary).

Weick in de praktijk
Leike van Oss, een deskundige op het gebied van sensemaking, heeft me eens gewaarschuwd om nooit met klanten over Weick te praten. Het schrikt mensen af en men denkt dat je het contact met de realiteit bent verloren. Dringend advies, gebruik zijn theorie alleen maar om je (advies)omgeving in kaart te brengen en je interventies voor te bereiden. Waarschijnlijk heeft ze gelijk. Toch denk ik dat het helpt als meer mensen zouden leren te kijken naar hun eigen gedrag in het dagelijks leven en hoe we elkaar gevangen houden in patronen en systemen. Meestal is er geen kwade opzet in het spel, maar is het een gewoonte. (Arend Ardon promoveert volgende week dinsdag op dit thema). Denk ook maar eens aan de bonuscultuur bij de banken. Zo doen we dat hier…..

Voorbeeld 2: Welke versie van de waarheid?
De Mexicaanse siërra heeft 17 plus 15 plus 9 graten in de dorsale vin. Deze kunnen eenvoudig worden geteld. Maar, als de siërra hard trekt aan de vislijn, dan verbranden we onze handen. Als de vis uit het water springt, bijna ontsnapt en op het nippertje over de railing naar binnen wordt getakeld, dan ontstaat er een tweede externe relatie. De kleuren pulseren en de staart slaat in de lucht. De hele wordt ervaring ineens meer dan de som van de visser en de vis. De enige manier om de graten te tellen van de siërra, zonder invloed van deze tweede relatie is door in een laboratorium te gaan zitten. Je opent een riekende pot, haalt de verstijfde, kleurloze vis uit een formaldehyde oplossing en telt de graten om de waarheid op te kunnen schrijven.

Het is goed om te weten wat je aan het doen bent. De man met zijn geconserveerde vis heeft 1 versie van de waarheid opgeschreven en heeft en passant vele leugens genoteerd. De vis heeft niet deze kleur, niet deze tekstuur, is niet zo dood en ruikt ook zeker niet zo. (Steinbeck 1941, pp. 2-3).

Nog een mooi voorbeeld van sensemaking. De film a few good men. I think I’m entitled to the truth….

You can’t handle the truth!

Innovatiekillers
Een tijdje geleden schreven we een posting op Innovatieforganiseren.nl over de top 26 Idea killers. Mensen hebben een goed idee en proberen draagvlak te creëren voor het idee. Nog voordat ze goed en wel het idee hebben uitgelegd komen de eerste idea killers al over de tafel. “Dat hebben we al geprobeerd“, “waarom denk je dat dit gaat werken?”, enz. Het blijkt verrassend eenvoudig om met bezwaren en tegenwerping te komen om een creatief idee van iemand anders neer te sabelen en de motivatie van mensen grondig de grond in te boren. Vaak ook nog eens onbewust. Omgekeerd is het wellicht nog moeilijker om aan te geven wat er nodig is om met succesvol met innovatie aan de slag te gaan. Als ik vraag aan mensen wat ze nodig hebben om innovatief te zijn, dan wordt ik meestal glazig aangekeken. De vraag is wellicht ook niet helemaal goed (Coert, bedankt voor de aanscherping). Een betere vraag zou zijn : “Wanneer is het je al eens gelukt om innovatief te zijn, als is het maar een beetje?” Welke ervaringen, aanmoedigen, suggesties of hulp hebben ertoe geleid dat je met je innovatieve idee aan de slag bent gegaan? Kortom, kunnen jullie remedies bedenken tegen de innovatiekillers, zodat we beter kunnen aangegeven wat wel werkt?Hieronder vast een voorzetje. Het debiteren van een innovatiekiller kost geen enkele moeite, maar hoe jaag je nu innovatie aan?

Het zou mooi zijn als we een innovatie aanjaag lijstje kunnen maken, waarmee managers hun medewerkers op een simpele manier kunnen verleiden om te komen met hun ideëen en suggeties voor verbetering van hun werksituatie, product of dienst. De sfeer zal verbeteren in de organisatie, de medewerkers tevredenheid zal stijgen en er onstaat een innovatieve cultuur. Als het even meezit stijgt ook nog eens de omzet. Op de lange termijn wordt hier iedereen beter van.

Het boekidee
Uit de waslijst aan innovatiekillers destilleren we een stuk of 5 meta thema’s. Denk bijvoorbeeld aan weerstand, cultuur, organisatie en communicatie. Per thema behandelen we een paar voorbeelden van kleine successen. Wat zijn nu de sleutels voor succes, hoe is het gelukt om de organisatie in de organisatie te verkopen. Daarnaast denken we aan het interviewen van een aantal experts op het gebied van innovatie in organisaties.

Oplossingsgericht werken in een notendop
De Shazer en Berg waren teleurgesteld en in de traditionele psychotherapie en richten het Brief Family  Therapy Center (BFTC) in Milwaukee op. Ze zochten naar interventies om cliënten te helpen met het helder formuleren van wat zij wilden bereiken. Hierbij werden ze geïnspireerd door het werk van Bateson en Erikson. Gaandeweg werd de oplossingsgerichte therapie ontwikkeld.

De theorie van de Shazer en Berg (1995);

1. Als het niet kapot is, repareer het dan niet
2. Als je weet wat werkt, doe daar dan meer van
3. Als iets niet werkt, doe dan iets anders

Als je dit leest, dan zul je misschien denken. Ja, dat is lekker makkelijk. Toch is dit denken een revolutie geweest in de psychotherapie, waar traditioneel vanuit de probleemgerichte aanpak werd gewerkt. Het medische model (geredeneerd vanuit het repareren van defecten) was en is dominant.

Waarin onderscheid oplossingsgericht werken zich van andere benaderingen?
De belezen professional zal misschien al associaties leggen met Appreciative Inquiry (Cooperrider en Srivastva, 1987) en positieve psychologie (Seligman, 2002). Het belangrijkste verschil is dat Appreciative Inquiry cliënten eerst getraind moeten worden in de principes en de technieken bij het begin van een verandering. Bij positieve psychologie is er meer aandacht voor het scheppen van generaliseerbare kennis en het bouwen van taxonomieën. Een andere  parallelle benadering is die van Shaffer en Thomson. In 1992 schreven ze Succesful change programs begin with results met deze filosofie.

Rookmagiërs, sjamanen en zelfbedrog zijn de grootste valkuilen als je beweegt om te bewegen en niet weet welk resultaat je wilt bereiken. Begin daarom met het eindresultaat in gedachten en hou op met al die rituele dansen als total quality management, continuous improvement, etc. Verwar ook niet het doel met het middel. De lange termijn strategie moet worden verbonden met korte termijn resultaat gedreven verbeteringsprojecten. Management leert welke verandering werkt en welke niet. Klinkt allemaal heel verstandig. De vraag die je dan weer kunt stellen heeft volgens mij ook sterk te maken met de uitkomsten van het Nationaal Onderzoek Verandermanagement (2005-2008)  van Mastenbroek en de Caluwé. Waarom is het toch zo ingewikkeld om basale managementvraagstukken voor elkaar te krijgen? Shaffer en Thomson pleiten voor een resultaatgerichte veranderaanpak, omdat;

1. Organisaties beginnen alleen met management- en procesinnovatie wanneer nodig
2. Empirische tests tonen aan wat werkt en wat niet
3. Frequente successen scheppen niet energie voor verbeteringen
4. Management creëert een continue leerproces door geleerde lessen in praktijk toe te passen.

De zeven ingrediënten
In hoofdstuk 3 beschrijft Coert Visser de 7 ingrediënten van het recept voor oplossingsgericht werken. Dit is eigenlijk de basis van het hele boek. In een aantal hoofdstukken wordt het model uitgewerkt en geïllustreerd met voorbeelden van coachingsgesprekken en situaties.

1. Verhelderen van de veranderbehoefte
2. Definieren van de gewenste toestand
3. Vaststellen van het platform
4. Analyseren van eerder succes
5. één stapje vooruit zetten
6. Voortgang monitoren
7. Vaststellen van de verder veranderbehoefte

Ik zie zelf ook parallen met het boek Socratratisch Coachen van Hilde Veraart (2006), waarvan ik vermoed dat ze is geinspireerd door de eerste druk van dit boek. De zgn. wondervraag komt in beide methodes terug.

Het tweede deel van het boek beschrijft een aantal praktische team en organisatietoepassingen zoals de wondervraag, schaalwandelen, re-teaming en de doelenpiramide. Hier ga ik nu niet op in. Verder komen Insoo Kim Berg (grondlegger oplossingsgericht werken), Sue Young (engelse schoolbegeleidster die oplossingsgericht werken toepast bij het helpen tegen pestgedrag op school), Carol Dweck (Amerikaanse psychologie hoogleraar aan Stanford) en William Ury (directeur van the global negotiation project op de Harvard Law School) aan het woord. Ze laten hun licht schijnen over de oplossingsgerichte benadering vanuit hun eigen praktijk.

Epiloog
Praat er niet teveel over. De kans bestaat dat anderen uw enthousiasme niet delen. Geen woorden maar daden (het bekende Rotterdamse adagium). prikkel de nieuwsgierigheid, probeer uit wat werkt en laat de rest achter je. Doen wat werkt, gewoon doen.

Tijdens het lezen heb ik de volgende thema’s gedestilleerd;

1. Hoe mobiliseer je de werkvloer bij veranderingen?
2. Hoe overbrug je (concreet) de taalbarrière tussen de werkvloer en het management? 
3. Hoe breng je de verschillende realiteiten waarin de werkvloer en het management leven bij elkaar?
4. Hoe komen teamleiders stevig in het zadel te zitten?

De voorbeelden zijn concreet en aansprekend. Een aanrader voor teamleiders en projectmanagers.

Het boek kun u als volgt bestellen:
‘Heerlijk, de werkvloer op!’zal straks verkrijgbaar zijn voor 12,50 euro, maar mensen die het boek voor 31 december bestellen, hoeven maar 8 euro 95 (exclusief portokosten) te betalen. Het enige dat u daarvoor hoeft te doen is:

(a) per te bestellen exemplaar € 8,95 plus € 2,00 verzendkosten overmaken op bankrekening 49 81 36 906 tav Pitcher Support, Zwolle, onder vermelding van ‘Heerlijk. de werkvloer op!’
(b) een mail sturen naar bert_overbeek@hotmail.com (bert-underscore-overbeek-at-hotmail-dot-com). In de mail vermeldt u dat u heeft betaald, uw adresgegevens en het aantal exemplaren dat u heeft besteld.
(c) U krijgt het boek dan thuis gestuurd. Er kan wat vertraging met de levering optreden door de feestdagen.

Mocht u het de 15e januari nog niet in huis hebben, dan stuurt u een herinneringsmail.

Vandaag is op het jubileum congres ManagementSite 10 jaar officieel het eerste boekje van het zakelijke blog Innovatief Organiseren.nl verschenen. De afbeelding hiernaast geeft een indruk van de voorkant. Het boekje bevat 50 columns die zijn geselecteerd uit de columns die de redactie van Innovatief Organiseren.nl de afgelopen 2 jaar heeft geschreven. Het ziet er naar uit dat er een tweede druk aankomt. Deze zal binnenkort verkrijgbaar is via verschillende kanalen.

De auteurs willen niet belerend of betweterig zijn en hebben niet de pretentie universele antwoorden te bieden op organisatie problemen. We beschouwen het als onze taak om de vinger op de zere plek te leggen. De toonzetting van de columns is soms scherp en af en toe confronterend. Hiermee willen wij de lezers aan het denken zetten. Juist in het (opnieuw) ter discussie stellen van vanzelfsprekendheden ligt naar onze overtuiging de sleutel tot levendige en toekomstbestendige organisaties. Of zoals we vaak tegen elkaar zeggen: DAT KAN BETER !

Voor dit proefschrift heeft Flora Beeftink een experiment uitgevoerd met 109 studenten industrieel ontwerpen en managementwetenschappen, 88 mensen met verschillende beroepen zijn geënquêteerd over de betrokkenheid en afstand tot hun werk, 25 architecten zijn onderworpen aan een diepte interview over hetzelfde onderwerp, de agenda’s van 68 R&D ingenieurs zijn bestudeerd en er is nog een enquête afgenomen onder 399 architecten.

De opzet van het onderzoek

In haar proefschrift heeft Flora de volgende onderzoeksvragen geformuleerd:

1. Are individuals more creative if they have personal discretion over how to use their time?
2. Do creative professionals distribute their work efforts differently over time compared to others working in less creative professions?
3. How do creative professionals pace their projects over time exactly?
4. Is time management beneficial to creativety?
5. To what extent are self regulation behaviours (setting priorities, planning work activities and monitoring time and task progress) related to the success of creative professionals?

Do you need a break right now? is de titel van hoofdstuk 2 waarin de eerste onderzoeksvraag wordt behandeld. Er wordt een belangrijk onderscheid gemaakt tussen interrupties (negatief invloed) en pauzes (positieve invloed). Als creativelingen bezig zijn met creatieve taken, dan heef het de voorkeur om ze zelf de pauzes te laten plannen. Dit leidt tot meer inzicht en minder frustratie.

Working on Something Else for a While. In hoofdstuk 3 worden 2 studies beschreven. Een enquete onder 88 mensen met verschillende beroepen en diepteinterviews onder 25 architecten. De centrale vraag is betrokkenheid en onthechting van het werk in creative beroepen in tegenstelling tot minder creatieve beroepen. Ik moest ook denken aan het verhaal van Fons Trompenaars over tijdorientatie. Hij onderscheid synchroniteit en sequentialiteit. Ik zie hier ook een verband met creative beroepen en minder creatieve beroepen. Mensen in creatieve beroepen hebben werken volgens het principe van synchroniteit (paralllel) en minder creatieve beroepen volgens sequentialiteit (volgtijdelijk).

Managing One’s Creativity? is de centrale vraag in hoofdstuk 4, waarin wordt onderzocht of timemanagement creativiteit in het dagelijkse werk bevorderd. Deze onderzoeksvraag kan niet stellig met een ja worden beantwoord. Er wordt een positief verband gevonden tussen de neiging tot timemanagement en een positief effect op dagelijkse creativiteit. Tevens wordt onderkent dat de neiging om te werken volgens principes van timemanagement ook erg persoonsgebonden is. Toch denkt de onderzoekster dat door training er ook nog een boel te winnen valt op het gebied van verhoging van dagelijkse creativiteit. Trainingen in timemanagement leveren bedrijven dus geld op.

Being Successful in a Creative Profession. Zonder adequaat timemanagement zal de creativeling niet succesvol zijn in het zakenleven. Zonder geloof in je eigen kunnen (self efficacy) komt de creativeling onvoldoende toe aan het goed organiseren van het eigen werk. Dit hoofdstuk suggereert nog vervolgonderzoek naar creative prestaties en organisatie van het werk.