Op het blog van David Maister is de laatste posting gedateerd op 13 juni 2008. Daar kondigt hij aan dat hij stopt met bloggen en de zomer vrij neemt. Inmiddels zijn we meer dan een jaar verder. Vandaag mailde ik de guru om te vragen hoe het gaat of wat hij tegenwoordig doet. Ik kreeg al snel een mailtje terug. Hij maakt het uitstekend, alleen is hij nu officieel gestopt met zijn adviespraktijk. De zomervakantie is waarschijnlijk goed bevallen. Hij wil wel graag contact onderhouden. Lucky me.
]]>
Afgelopen week werd mijn eerste Engelstalige interview met dr. Michael Shermer van de Skeptics Society gepubliceerd. Het kost wat meer tijd en energie, maar het is enorm leuk om te doen. Naar aanleiding van deze publicatie heb ik maar eens een rijtje gemaakt van een aantal mensen die ik graag een keertje zou willen interviewen. Vooral sceptisch denken, pseudo wetenschap, de opkomst van de evidence based management beweging en wetenschapsfilosofie vind ik erg interessant.
Op de foto van links naar rechts: Michael Shermer, Daniël Dennett, Malcolm Gladwell, Derren Brown, Richard Dawkins en Nicolas Nassim Taleb.
Een aantal van deze heren is ook op twitter te volgen;
#michaelshermer, #derrenbrown, #richarddawkins en #nntaleb
De Amerikaanse illusionisten Penn en Teller braken alle televisie wetten met hun programma ‘Bullshit’ waarin ze op een sceptische wijze keken naar magie en aantoonden hoe makkelijk het is om mensen te bedonderen. Ze deden een illusie of magische truc die ze vervolgens aan het publiek gingen uitleggen. Dit is natuurlijk heiligschennis in de obscure wereld van magiërs, goochelaars en mediums. Maar, het bleek een schot in de roos (Bull’s eye!). Heel veel kijkers schreven dat ze enthousiast waren over een programma waarbij de intelligentie van de kijker niet bij voorbaat werd beledigd. In Groot Brittannië hebben we het fenomeen Derren Brown, die in Nederland nog weinig bekendheid geniet. Hij kwam in 2000 op Channel 4 met het programma Tricks of the mind en was op slag beroemd. In 2003 deed hij het nog eens dunnetjes over met de show genaamd Russian Roulette, waarbij hij een geladen pistool tegen zijn hoofd hield en raadde in welke kamer de kogel zat. Hiermee wilde hij graag eens testen hoever de grenzen van reality televisie konden worden opgerekt. Het mag duidelijk zijn dat hij graag mag provoceren en dat subtiliteit hem vreemd is. In zijn boekje Tricks of the mind laat hij zien hoe ‘eenvoudig’ het is om mensen te manipuleren. De belangrijkste conclusie voor mij: Het gaat niet om de techniek, maar om het beïnvloeden van de perceptie en de verwachtingen.
Hij schrijft zoals hij praat en dat vinden veel Britse recensenten niet leuk. He is not witty. Ik kan er wel om lachen. Het hele boek is een pleidooi voor sceptisch denken en vooral zelf na te blijven denken. Hij verwijst in zijn boek vaak naar Douglas Adams en Richard Dawkins, met wie hij goed bevriend is. Hetzelfde geldt voor Stephen Fry. Als je weer eens een orgineel inkijkje wilt hebben in de menselijke geest en natuur, dan moet je dit boekje zeker even lezen.
De opbouw van het boekje
Het is opgebouwd uit 6 delen. Deel 2 tot en met 5 behandelt de technieken achter diverse illusies. Trucjes met muntjes, kaarten en in deel 3 staat een leuke verhandeling over het geheugen met een boeiend systeem om lange reeksen snel te memoriseren. Hij maakt hiervoor uitstapjes naar Cicero, de Oratore en het boek van Thomas Harris over Hannibal Lecter, die zichzelf kan laten afdalen in zogenaamde geheugen paleizen (memory palaces). Dit is een systeem, waarin je een hele serie feiten als een visueel verhaal opslaat in je hoofd. Hiervoor moet je wel een systeem ontwikkelen (een peg system), waarna je zonder veel inspanning veel feiten kunt vasthouden. Veel meer dan de informatie die je korte termijn geheugen kan vasthouden.
Deel 1 is een afrekening met zijn jeugd en zijn religie. Het heet dan ook Disillusionment. Hierin haalt hij vaak Richard Dawkins aan. Deel 6 behandelt pseudo wetenschap en slordig denkwerk. Dit vind ik het leukste deel van het boek.
Youtube clip : Russian Roulette
Een zure recensie van de Guardian (Hillary Mantel)
Een leuke recensie op Amazon.co.uk (Dr. George L. Sik)
| Titel: | Tricks of the Mind |
| Auteur: | © 2007 Objective, Derren Brown |
| ISBN-13: | 978-1-905-08635-7 |
| Weblog | http://derrenbrownart.com/blog/ |
Henk Volberda is hoogleraar Strategic Management and Business Policy en directeur van de faculteit Strategic Management and Business Environment bij Rotterdam School of Management. Hij was hij vorige jaar een van de onafhankelijke experts in de werkgroep sociale innovatie voor de SER publicatie over Sociale Innovatie. In 2007 zat hij de Hay Group Vision Society voor.Richard: En, nog innovatief georganiseerd de afgelopen tijd?
Ik geef vaak lezingen en adresseer dan ook de innovatieparadox. De paradox is dat er heel veel kennis is in Nederland, maar die kennis komt maar heel moeilijk bij bedrijven terecht. Dan laat ik ook zien waar we slecht in scoren. Dat zit met name in de kennisabsorptie van bedrijven en passie voor innovatie. Ik heb nog nooit meegemaakt dat iemand zei, daar ben ik het niet mee eens! Het verbaasd mij dan toch dat de beleidsmakers de paradox wel erkennen en vervolgens zeggen, maar we investeren toch maar in technologie.
Richard: Wat wordt er in uw vakgebied gedaan aan organisatie innovatie?
Neem nu de high tech industrieën, zoals bijvoorbeeld de automobiel industrie, wat toch wel gezien wordt als een technologische bedrijfstak, daar zijn heel veel productiviteits-De flexibele onderneming-verbeteringen door management innovaties tot stand gekomen. We hebben het nu onderzocht en laten dus zien dat de innovatie succeskans voor 25% wordt bepaald door investeringen in R&D en technologische innovatie en driekwart van het succes wordt bepaald door investeringen in sociale innovatie. Mocht je hier mee over willen lezen, dan kan ik je verwijzen naar mijn boek over de flexibele onderneming.
Richard: Wat is een innovatieve trend in uw vakgebied?
De centrale vraag bij sociale innovatie is: Wie is hiervan de trekker binnen een bedrijf? Ik denk dat de HRM manager hier heel geschikt voor zou kunnen zijn. Vaak heb ik te maken met een innovatiemanager of een strategie manager. In de praktijk zie ik dat de HRM manager ook vaak nog P & O manager, veel weet van P, maar weinig van O. Op HRM congressen vraag ik de managers wie er bezig is met innovatie in hun bedrijf. Dat weet men vaak nog niet, maar als ik dan zeg dat innovatief organiseren ik eigenlijk bij hun uitkom, dan is dat wel een dilemma. In de board zijn bijna alles disciplines vertegenwoordigd. De CEO, de CFO, Marketing managers worden serieus genomen, productie, logistiek, maar de P&O manager zit vaak niet in de board. Die mag drie keer per jaar langskomen. Dan zeggen deze mensen : “De mens is onze belangrijkste asset van ons bedrijf”, maar het staat eigenlijk nooit op de agenda….. Dit is een zogenaamde ‘deadly combination’.
Richard: Waar gaat Nederland de concurrentieslag mee winnen?
Wat ik ook tegen het Innovatieplatform heb gezegd, niet technologische innovatie in Nederlanse bedrijven moet beter en veel meer aandacht krijgen. Dat weten ze ook wel. Als je nu kijkt naar de productiviteit van de dienstverlening in Amerika versus die in Nederland, dan is die in Nederland veel lager. Dat heeft er niet mee te maken dat we achterlopen op ICT gebied, we staan op plaats 6 in het World Economic Forum. Daar doen we het heel goed, de organisaties worden qua structuur en systemen niet goed aangepast omdat maximaal te laten renderen.
Richard: Mijn tip voor de innovatieve manager is…
| 1 | Luister eens een dag niet naar je klant. |
| 2 | Maak gebruik van een uurtje ‘lummeltijd’ per dag, waarbij je niet mag denken aan business as usual. |
| 3 | Praat eens met iemand van een andere afdeling, divisie binnen of zelfs buiten je organisatie. Innovatie ontstaat vaak op het grensvlak van vakgebieden, afdelingen en divisies. Kortom, door laterale interacties. |
| 4 | Bedenk niet altijd waarom een idee niet kan, maar probeer eens argumenten te vinden waarom iets wel kan. |
| 5 | Bel eens naar de directeur, hoeveel schijven moet je door? |
| 6 | Welk percentage van je omzet komt uit nieuwe producten en diensten? Bij zeer innovatieve bedrijven ligt dit boven de 30%. Dwing jezelf om niet alleen bestaande markten uit te nutten. |
| 7 | Zorg dat 15% van je R&D budget niet gealloceerd is aan een klant. |
| 8 | Als je zo van planning houdt, maak dan ook eens een innovatieplan. |
| 9 | Denk eens wat meer aan vergroting van de opbrengsten in plaats van alleen maar het verlagen van de kosten. |
| 10 | De medewerkers, organisatie en management maken het verschil. Investeer dan ook niet alleen in technologie, maar ook in je mensen. |
Richard: Hartelijk dank voor uw tijd en dit interview
Dit interview is in 29 april 2007 gepubliceerd op InnovatiefOrganiseren.nl
]]>
Het is een klassieker op internet, maar toch de moeite waard om aandacht aan te besteden. Malcolm Gladwell, auteur van o.a. the Tipping Point en Blink heeft in 2004 een TEDTalk gehouden over zijn persoonlijke held Howard Moskowitz. Moskowitz is het meest bekend geworden door spaghettisaus opnieuw uit te vinden…. Het filmpje geeft een mooi inzicht dat innovatie niet automatisch ontstaat door te luisteren naar je klanten. Moskowitz heeft jarenlang zijn hoofd gebroken over een mislukt experiment in de jaren 70 van de vorige eeuw wat hij had gedaan voor Pepsi om de ’sweetspot’ te ontdekken (de juiste hoeveelheid van de nieuwe zoetstof aspartaam in een flesje Pepsi Cola). Alle varianten heeft hij door duizenden mensen laten proeven en de resultaten waren niet een mooie bellcurve, maar een grote chaos. Waar zit de denkfout?, vroeg Moskowitz zich af.
Kijk zelf naar dit prachtige filmje
Eerder gepubliceerd op Innovatief Organiseren.nl
]]>Update 1: Michael Shermer heeft er zelf ook over getwitterd.
Update 2: Tracy Allson Altman van EvidenceSoup heeft er over getwitterd en op haar blog een stukje geschreven. Ik heb maar even een aardig mailtje teruggestuurd.
Eind augustus 2003 volgde ik een summercoarse Interpersonal Leadership Skills (ILS) bij TIAS. De hoofdspreker van professor F. David Schoorman, een Amerikaan met een Nederlandse achternaam. In 2007 is hij nog onderscheiden door de Academy of Management met een Distinguished Educator Award. De eerste dag van het programma bestond uit de blokken Interpersonal Leadership Skills, Group Dynamics and conflict resolution en Implications for interpersonal leadership. De volgende twee dagen gingen vooral over Negotiation and conflict resolution en Power and leadership. Ik moest hier vanmorgen aan terugdenken toen ik een oefening aan het bedenken was voor de Pianoo lunchsessie. Een van de centrale adviezen die ik van David Schoorman heb geleerd is: Vertrouwen is de bereidheid om risico’s te durven nemen in een relatie. Dit is eigenlijk de kern van mijn betoog voor volgende week.
Wanneer ontstaat er vertrouwen?
In een zakelijke relatie onstaat vertrouwen als je deskunidgheid kunt laten zietn, welwillend bent om samen te werken en integer handelt. Dat kan dus alleen maar als je elkaar regelmatig ontmoet en je verdiept in elkaar (exploreren). Momenteel is dit 1 van de grote manco’s in de huidige aanbestedingspraktijk, waarbij vertrouwen is teruggebracht tot een formule met wegingsfactoren in Excel. Het dagelijkse bestuur van de Ooa zet in de consultatieronde over de nieuwe aanbestedingswet ook zwaar in op de uitbreiding van de concurrentiegerichte dialoog als instrument voor de inkoop van adviesdiensten. Hiermee zou de ‘tenderterreur en wederzijds wantrouwen‘ voor een groot deel doorbroken kunnen worden. Het legt ook een grote verantwoordelijkheid neer bij de aanbestedende diensten.
Kenmerken van de vertrouwengevende persoon
Het geven van vertrouwen hangt af van de persoonlijkheid, de ervaring en de cultuur.
- Is de inkoper gericht op het opbouwen van een relatie of slechts het uitvoeren van een taak?
- Gaat het om conurrentie of samenwerking?
- Is het eenmalig en gericht op de korte termijn of gaan we een langdurige samenwerkingsrelatie aan?
Dit zijn allemaal vragen die ontzettend belangrijk zijn bij het ontwerpen van een aanbesteding.
Praktijkvoorbeelden: De concurrentiegerichte dialoog
Al twee keer heb ik de ruimte gekregen om mee te gaan op onderhandeling training met professor Willem Mastenbroek. De ene keer bij een dialoogteam van Rijkswaterstaat en de andere keer bij een dialoogteam van het ministerie van V&W. De procedure die wordt toegepast is de concurrentie gerichte dialoog. Hierbij wordt in samenspraak met de markt de specificaties van nieuwe producten en diensten vastgesteld. De overeenkomst tussen beide teams is angst (voor claims) en onzekerheid. Vertrouwen in deze procedures wordt al snel uitgelegd als vriendjespolitiek. Daarom zitten alle partijen erg krampachtig aan tafel. Dit zegt overigens niets over hun deskundigheid. We oefenen dus continue explorerend gedrag, wat niet verward moet worden met toezeggingen doen. Stel open vragen en nodig uit om een bijdrage te leveren. Aan de andere kant, laat je niet intimideren of verleiden.
Hoe creer je dan vertrouwen?
- Investeer tijd in de relatie
- Benadruk overeenkomsten
- Focus op belangen en niet op posities
- Neem het voortouw, schenk vertrouwen
- Neem kleine risico’s vroeg in de relatie
- Spreek je betrokkenheid uit bij het belang van de andere partij
]]>
De geestelijk vader van het Peter principle. dr. Laurence Peter, schreef in 1969 de internationale bestseller The Peter principle, why things always go wrong. Dit jaar viert het Peter principle zijn 40 jarig jubileum. In elke bureaucratie maken mensen promotie tot het niveau van hun eigen incompetentie. In zijn boek introduceerde Peter en passant ook nog een nieuwe niche in het managementvak, namelijk hiërarchologie. Nauw verwant aan het Peter principle is het Dilbert principle, dat er vanuit gaat dat imcompetente medewerkers juist worden gepromoveerd om te voorkomen dat ze nog meer schade aanrichten op de werkvloer. Scott Adams, de geestelijk vader van Dilbert, laat Dogbert in een strip het als volgt formuleren “leadership is nature’s way of removing morons from the productive flow.” In de Dilbert strips wordt deze incomptente figuur natuurlijk uitgebeeld door de Pointed Haired Boss (PHB). In het verlengde van het Peter principle ligt Parkinson Law, wat ik al eerder beschreef in de bijdrage over de wet op vermenigvuldiging van ondergeschikten. Vaak proberen mensen die op het niveau van hun eigen incompetentie zijn beland zich te omringen met assistenten en adviseurs om nog enig gevoel van control en regie uit te kunnen voeren. Vaak door verdeel en heers tactieken. Het succes van Peter principle is de herkenbaarheid. Iedereen kent voorbeelden van te hoog gepromoveerde mensen die eigenlijk boven hun eigen kunnen moeten werken. Na 40 jaar staat de observatie van Peter dus nog als een huis.
]]>
Vorig jaar sprak Jaap Peter op het congres van managementsite.nl in zijn inleiding over de immaterialiteit van organisaties. Je kunt ze niet vastpakken, of er aan ruiken. Ze bestaan alleen maar omdat we erover praten. Karl Weick (Spreek uit: Waajk) is een van de eerste mensen die opmerkte dat bepaalde fenomenen (zoals organisaties) bestaan doordat er over wordt gepraat. Hij noemt dit verschijnsel ‘Enactment’. Op blz 133 van zijn boek Sensemaking of the organization schreef hij de volgende toverformule “How can I know what I think until I see what I say?”. Ja, dat is lekker duidelijk. Klanten begrijpen ook meteen waarover je praat. Het lijkt wel alsof Weick het niet de moeite waard vind om zijn theorie af en toe te illustreren met wat praktische voorbeelden. Het heeft wel ook wel iets mysterieus en filosofisch.
Voorbeeld 1: Hoe laat is het in uw organisatie?
Mensen vergelijken organisaties wel eens met klokken. De klok geeft aan hoe laat het is. Maar, als organisaties te vergelijken zijn met klokken, dan zijn het wel heel bijzondere klokken, nl;
- De frequentie waarmee op de klok wordt gekeken kan de tijdsweergave beïnvloeden.
- De verwachte tijdsweergave kan de werkelijk weergegeven tijd beïnvloeden.
- De klok geeft een andere tijd aan, afhankelijk van de voorkeur van de klokkijker.
- Als de klokkijker iemand anders stuurt om klok te kijken, dan wijkt de tijdsweergave af.
- De plaats en positie tot andere klokken in de omgeving beïnvloed de tijdsweergave.
(Wallerstein and Sampson, 1971, p. 45)
Mensen en organisaties proberen zichzelf en elkaar te begrijpen. Dat doen ze door ‘sensemaking’. In zijn boeken besteed Weick veel aandacht aan vragen met een dubbele betekenis (ambiguïteit) of onzekerheid in het sensemaking proces. Hij noemt dit equivocality. Een woord wat zich het beste laat vertalen als meerstemmig, voor meerdere uitleg vatbaar, misleidend (Merriam Webster Dictionary).
Weick in de praktijk
Leike van Oss, een deskundige op het gebied van sensemaking, heeft me eens gewaarschuwd om nooit met klanten over Weick te praten. Het schrikt mensen af en men denkt dat je het contact met de realiteit bent verloren. Dringend advies, gebruik zijn theorie alleen maar om je (advies)omgeving in kaart te brengen en je interventies voor te bereiden. Waarschijnlijk heeft ze gelijk. Toch denk ik dat het helpt als meer mensen zouden leren te kijken naar hun eigen gedrag in het dagelijks leven en hoe we elkaar gevangen houden in patronen en systemen. Meestal is er geen kwade opzet in het spel, maar is het een gewoonte. (Arend Ardon promoveert volgende week dinsdag op dit thema). Denk ook maar eens aan de bonuscultuur bij de banken. Zo doen we dat hier…..
Voorbeeld 2: Welke versie van de waarheid?
De Mexicaanse siërra heeft 17 plus 15 plus 9 graten in de dorsale vin. Deze kunnen eenvoudig worden geteld. Maar, als de siërra hard trekt aan de vislijn, dan verbranden we onze handen. Als de vis uit het water springt, bijna ontsnapt en op het nippertje over de railing naar binnen wordt getakeld, dan ontstaat er een tweede externe relatie. De kleuren pulseren en de staart slaat in de lucht. De hele wordt ervaring ineens meer dan de som van de visser en de vis. De enige manier om de graten te tellen van de siërra, zonder invloed van deze tweede relatie is door in een laboratorium te gaan zitten. Je opent een riekende pot, haalt de verstijfde, kleurloze vis uit een formaldehyde oplossing en telt de graten om de waarheid op te kunnen schrijven.
Het is goed om te weten wat je aan het doen bent. De man met zijn geconserveerde vis heeft 1 versie van de waarheid opgeschreven en heeft en passant vele leugens genoteerd. De vis heeft niet deze kleur, niet deze tekstuur, is niet zo dood en ruikt ook zeker niet zo. (Steinbeck 1941, pp. 2-3).
Nog een mooi voorbeeld van sensemaking. De film a few good men. I think I’m entitled to the truth….
You can’t handle the truth!
Op 15 december betoogde Arko van Brakel (ondernemer en columnist bij het Financieele Dagblad) dat minister Plasterk zich nu eindelijk eens kan ontpoppen tot een leider. Hij heeft een gouden kans om het Nederlandse onderwijs naar de 21e eeuw te loodsen door te gaan investeren in wiki’s, blogs (in normaal Nederland, informatie delen). (Pla)sterk leiderschap tonen door de weerbarstige uitgevers, die niet meewerken en saboteren, te trotseren. Prima idee en alweer een pleidooi voor Schumpeteriaanse creatieve destructie. Maar destructie leidt tot weerstand, of niet? Plasterk doet er goed aan om het belachelijke uitgevers oligopolie eens goed onder druk te zetten. Uitgevers hebben jarenlang geld verdiend met lesmateriaal, wat eenmaal ontwikkeld nauwelijks onderhoud kende en elk jaar leidde tot gegarandeerde omzet (elk jaar moeten nieuwe leerlingen weer nieuwe boeken kopen). Er was geen enkele prikkel op de markt voor concurrentie of innovatie. Uitgeverijen zijn de spreekwoordelijke fat cats.
Wat wil Plasterk nu precies?
Om de kosten van het lesmateriaal te verlagen wil minister Plasterk dat lesmateriaal in een soort Wikipedia voor het Onderwijs (het plan heet dan ook wikiwijs) wordt gegoten. Lesmateriaal is hierdoor gratis opvraagbaar. ‘Het is een revolutie in de leermiddelen‘ , aldus de euforische minister. Daarom is het wel de overheidsinvestering waard. (bron: tweakers.net)
Waarom is het een goed idee?
Plasterk doet er goed aan om het belachelijke uitgevers oligopolie eens goed onder druk te zetten. Uitgevers hebben jarenlang geld verdient met lesmateriaal, wat eenmaal ontwikkeld nauwelijks onderhoud kende en elk jaar gegarandeerde omzet kende (elk jaar moeten nieuwe leerlingen weer nieuwe boeken kopen). Er was geen enkele prikkel op de markt voor concurrentie of innovatie. Uitgeverijen zijn de spreekwoordelijke fat cats. Een paar jaar geleden spoelde de zogenaamde multimediale golf over de lesmateriaal. Dat betekent in de praktijk dat leerlingen een CD (een passieve mediadrager, net als een boek!!) bij een boek krijgen. Multi (meer dan 1) mediaal! Die CD wordt overigens niet behandeld in de klas. En als je dan kijk wat er op de CD staat is dit een digitale versie van het boek (geen inspanning en alweer kassa!). Door de gratis schoolboeken discussie leek het er even op dat er focus kwam op de kosten van al die schoolboeken (die normaal gesproken gewoon voor rekening van de ouders kwamen). Maar, na eindeloos politiek gestunt is deze focus weer naar de achtergrond gedrukt. Een andere bijzondere ontwikkeling is de aanbestedingsplicht van scholen. Ook hier werd de hand gelicht met de Europese aanbestedingsregels, omdat het ‘te moeilijk’ is en te kostenefficiënt om schoolboeken aan te besteden (…..) en de uitgevers gaan weer vrijuit. (bron www.nrc.nl)
Waarom heeft hij een slechte motivatie?
Tsja, gevestigde belangen he? De Schumpeteriaanse ‘creatieve destructie’ als voorwaarde voor innovatie is voor een politicus geen garantie voor populariteit (angst en onzekerheid). Een overheid treedt op als de markt in een bepaald product of dienst niet voorziet. De verlaging van de kosten van lesmateriaal is een leuke bijkomstigheid, maar nooit de motivatie (het is een doel en middelen verwarring). Het moet gaan om verbeteren van de kwaliteit van onderwijs, goed lesmateriaal ontsluiten voor Nederlandse leerlingen en het faciliteren van docenten om onderwijs innovaties door te voeren. Roepen dat het een rendabele overheidsinvestering is getuigd van weinig inzicht in bestuurskunde en bedrijfseconomie (maar goed, hij is bioloog) Het boek Systems of Survival van Jane Jacobs een aardige leestip voor de excellentie.
Als er nieuwe businessmodellen zijn (uitgeven via web 2.0) waar consumenten op zitten te wachten, dan moet de marktmacht toch zijn werk doen? We subsidiëren toch ook niet meer grammofoonplaten en paardenkoetsen, omdat het zo zielig is voor de fabrikanten? Uitgevers worden nog steeds gespaard en ook de oude media krijgen nog steeds dispensatie (discussie over de bestemming van STER inkomsten voor kranten innovatiefondsen, het niet volgen van Euopese aanbestedingsregels voor schoolboeken, etc.). Daar moet de minister inderdaad mee ophouden. Docenten moeten zelf lesmateriaal gaan ontwikkelen en via blogs/wiki’s etc. beschikbaar gaan stellen. Dat gebeurt trouwens ook al in de praktijk op kleine schaal. En dat gemopper van Beter Onderwijs Nederland over de didactiek op een wiki niet goed in elkaar steekt is ook oud denken. Onderwijs instellingen moeten ophouden met navelstaren en de blik naar buiten richten. Veel meer samenwerking zoeken, niet meer zelf het wiel uitvinden en informatiedeling moet worden beloond (hier ligt een kans om een creatief businessmodel te bedenken) Dan houden deze achterhoede gevechten vanzelf op. Het duurt waarschijnlijk 1 hele generatie (De stichting Brein is ook nog steeds actief om gevestigde belangen te verdedigen voor de zieltogende platenindustrie…..).
]]>