De concurrentiegerichte dialoog
Vanuit de projectmanagementpraktijk ben ik op het spoor gekomen van het onderwerp het thema professioneel opdrachtgeverschap. Een opdrachtgever is eindverantwoordelijk en geeft sturing. Ten minste, dat zou je denken. In de gangbare projectmanagement literatuur wordt een beeld geschetst waarin de projectmanager de actieve persoon is die dit allemaal zelf kan regelen. Betrokkenheid van een opdrachtgever is blijkbaar helemaal niet belangrijk. In mijn eigen ervaring is het cruciaal om permanent met elkaar te communiceren om tot een optimale samenwerking te komen. Dit leidt tot beter begrip en inzicht in elkaars belangen en drijfveren. Er wordt gewerkt aan wederzijds vertrouwen in elkaars kwaliteiten en competenties. Dit vermoeden wordt nu bevestigd, omdat men in de bouw- en aannemerij permanent bezig is met dit thema. Denk bijvoorbeeld aan het opdrachtgeversforum. Later kreeg ik te maken met de inkoop- en aanbestedingspraktijk, waarbij is parallellen zag met de projectmanagement praktijk. De relatie van de overheidsinkopers met hun interne organisatie is ijzig, leveranciers worden het liefste op afstand gehouden en kwaliteit wordt beoordeeld aan de hand van checklists, wegingsfactoren en heeft de laagste prijs de overhand. Er is dus helemaal geen sprake van vertrouwen. Dit beeld wordt versterkt in de media. Allemaal in naam van transparantie en mededinging. Mijn interesse voor de concurrentiegerichte dialoog werd gewekt, omdat juist bij deze procedure wel de mogelijkheid bestaat tot dialoog en het exploreren van elkaar kennis, kwaliteiten en competenties. Eindelijk weer terug naar de menselijke maat.

Onderzoek
Ervaringen van dialoogteams tot dusverre laten bepaalde tendensen zien: Aan de inhoudelijke voorbereiding ligt het niet; die is vaak goed tot zeer goed. Wel is er door alle regelgeving en ‘juridisering’ van het proces een toenemende onzekerheid en soms zelfs angst om ‘fouten’ te maken (bijvoorbeeld een verspreking of – nog erger – dingen doen die geïnterpreteerd kunnen worden als een conclusie of toezegging). Een open gesprek waarin men met elkaar de materie goed verkend zit er dan niet meer in. Van een echte dialoog komt aldus nog maar weinig terecht. Er ontstaan gemakkelijk stereotype negatieve beelden van elkaar. Men houdt vast aan eerder ingenomen posities en zoekt alleen nog maar bevestiging.

Vraagstelling
Wat zijn nu de succes- en faalfactoren bij bijzonder complexe aanbestedingen en wat is de invloed van de concurrentiegerichte dialoog als interventie. In de wetenschappelijke literatuur zijn over dit onderwerp nog geen publicaties te vinden. Zelfs evaluaties van projecten die de concurrentie gerichte dialoog hebben doorlopen zijn schaars. Wat hier nu precies de reden voor is wordt niet duidelijk. Ik krijg steeds meer het idee dat de inkoop- en aanbestedingspraktijk feitelijk een politiek proces is. Er wordt lippendienst bewezen aan transparantie. Is dit misschien weer de vertrouwensparadox die mij parten speelt?

Verdedigingsstrategiën
Om deze ongemakkelijke situaties op een fatsoenlijke manier van tafel te houden, hanteren zij verdedigings strategieën, zoals de humorstrategie (een grap maken en overgaan op een ander onderwerp), de relativeerstrategie (‘we moeten het niet groter maken dan het is’) of de non-interventiestrategie (‘als jij mij niet aanspreekt, spreek ik jou niet aan’). En zo praat men over veranderen, terwijl dit op deze manier juist tegen wordt gehouden.

Het onderzoek van Ardon laat zien dat het voor organisatieadviseurs daardoor heel verleidelijk is hetzelfde gedrag te vertonen als de leidinggevenden. Zijn resultaten laten ook zien hoe stagnerende veranderprocessen weer vooruit geholpen kunnen worden door vicieuze cirkels en verdedigings strategieën bespreekbaar te maken en dat we zo begrijpen hoe het veranderproces wordt geblokkeerd.

Voorbeeld: Werken in drie talen

Om te illustreren hoe ver de macht van de technoraten reikt (en het primaire proces onder druk staat) beschrijf ik het ‘vertaalschema’ in onderstaand voorbeeld.

Zorgtaal: De mogelijkheden van de cliënt stimuleren door cliënt aan het werk te zetten.

Financiële taal: Met het zorgkantoor zijn productieafspraken A, B en C gemaakt. De producten Alfa en Bèta worden geleverd door zorginstelling, conform dienstverleningsovereenkomst met de cliënt.

Indicatie taal: De cliënt heeft een dag/week ritme nodig. Contra indicatie: De cliënt is vanwege verstandelijke beperkingen niet in staat om met werkdruk uit het bedrijfsleven om te gaan. De cliënt heeft indicatie X en Y nodig.

In 1979 schreef de Karl Weick zijn boek the Social Psychology of Organizing. In essentie gaat het boek over betekenisgeving (‘sensemaking’). Op het eerste oog een academisch werkstuk voor de vakidioten. De cryptische zin: How can I know what I want until I see what I say? (blz. 134) krijgt aan de hand van bovenstaand voorbeeld wel meer betekenis. Er zijn minimaal drie versies van ‘de waarheid’ binnen 1 organisatie. De gevolgen van het gebruik van (verkeerde) vaktaal in de verkeerde context worden pijnlijk duidelijk voor de cliënt; geen middelen voor de noodzakelijke zorg wegens ‘onjuist taalgebruik’. Om uiteindelijk de ‘schaarse middelen’ toegewezen te krijgen is het cruciaal om de ‘juiste taal’ in de ‘juiste context’ te gebruiken. Om het probleem van interpretatiefouten te ondervangen hebben we dus vertaalschema’s nodig. En iedereen vraagt zich maar af waarom die zorg toch steeds maar duurder wordt……

Zo schreef Walther Ploos van Amstel op zijn weblog de laatste meter een column over kwaliteit. Gyuri Vergouw (partner bij HCG en bloglega) had 5 jaar geleden een artikel met dezelfde strekking van hem gelezen en gaat binnenkort ook iets schrijven over de desinteresse in kwaliteit bij organisaties. Hetzelfde geldt voor innovatie. Het moet wel, maar nu even niet….

Mijn eigen presentatie sloeg wel aan.

De aanwezigen konden direct inhaken op het onderwerp en vonden het ook maatschappelijk relevant. Grappen over de commissie Veerman en de Betuwelijn waren natuurlijk snel gemaakt. Aan het einde kreeg ik de nodige feedback:
– Het onderwerp moet VEEL MEER worden afgebakend, ik vind alles leuk en dat is funest.
– De overheid (politiek) is veel te complex om goed te analyseren.
– Mastenbroek blijft moeite houden met de term opdrachtgeverschap (kan dat niet leuker?)
– Wat betekent dit voor de adviseur (verantwoordelijk opdrachtnemerschap) (zie Maister/Mastenbroek)
– De context van opdrachtgeverschap gaat over succesvol veranderen (hoe doe je dat?)
– Informeer eens bij het NSOB of er cases beschikbaar zijn van succesvolle veranderingen bij overheden.
– Ik werd verwezen naar Jaap Boonstra en Mark van Twist (beide decanen)

De avond werd besloten met een presentatie van Ruud Vader. Hij heeft drie jaar gewerkt aan een promotietraject. In dit proces heeft hij enorm veel leuke dingen gedaan en heeft hij veel geleerd, maar met het promoveren wil het niet lukken. Hij heeft dan ook besloten om er mee te stoppen. Een belangrijke les voor de aanwezigen. Hoe houd je focus?

Waar komt ambidexter management vandaan?
Volgens prof. dr. Henk Volderda wordt dit onderwerp gerecycled. Het is echt neergezet door Tushman en O’Reilly in hun boek Winning through innovation.Vervolgens is ook  Julian Birkinshaw van de London Business School hier ook flink mee bezig geweest. Hier wil ik best over vertellen, maar dat is meer weten-schappelijk onderzoek over innovatieve organisatievormen. Als ik het even simpel zeg, dan blijkt uit ons onderzoek dat blijvend succesvolle organisaties die hebben een passie voor vernieuwing en creativiteit. Tegelijkertijd hebben ze ook een passie voor efficiency en verbetering.

Wat is het beeld in Nederland op het gebied van ambidexter organisaties?
Er zijn maar weinig bedrijven die echt “tweeledig” zijn. De meeste bedrijven hebben een voorkeur voor efficiency en kostenverlaging. Uit ons eigen onderzoek in Nederland onder 9.000 bedrijven komt naar voren dat 65% van de onderzochte bedrijven deze voorkeur hebben. Dan komt innovatie een beetje onder druk te staan. Er zijn ook wat kleine bedrijfjes, ongeveer 15%, die hebben een passie alleen maar voor vernieuwing en creativiteit. Het is leuk om daar te werken, vaak de wat meer professionele organisaties, zoals IT bedrijven en adviesbureaus. Daar zijn wel veel ideeën, maar door het ontbreken van een gemeenschappelijke cultuur en een strategie komt er uiteindelijk weinig van de grond. Voor onze economie is het heel mooi om deze bedrijfjes te hebben, omdat ze “het bed goed opschudden”, maar ze zijn geen lang leven beschoren. Ze zijn eigenlijk een katalysator. Jullie (de redactie) zijn op zoek naar organisaties die kunnen verbeteren en vernieuwen en dat is eigenlijk maar een kleine categorie.

Hoe kijkt de wetenschap er momenteel tegen aan?
Er is momenteel een discussie gaande binnen de wetenschap hoe eruit zien. Er is een groep die zegt dat je het van elkaar moet scheiden. Bedrijven die beide kunnen hebben aan de ene kant hele efficiënte fabrieken, waar het puur gaat om de efficiency. Aan de andere kant hebben ze aparte vernieuwingsgroepen. Dat noem ik zelf een beetje de traditionele oplossing, wat je momenteel veel ziet gebeuren. Dit verschijnsel noemen we Structural ambidexterity. Het betekent dat je efficiency en vernieuwing kunt scheiden. Daar tegenover staat een andere groep die zegt dat je het eigenlijk op individu niveau moet combineren. Dit wordt de Contextual ambidextrous organisation genoemd. Hier werken generalisten die zijn innovatief en tegelijkertijd ook heel erg bezig met efficiency.(wij zien hier een relatie met kennismanagement, red.)

Kunt u een voorbeeld geven van zo’n bedrijf?
Ik kan een voorbeeld noemen van grote bedrijven zoals Nokia, maar dicht bij huis, zijn er ook voorbeelden, hierover heb ik in het FD ook al iets geschreven. Een bedrijf dat dit goed begrepen heeft is Finext, een financiële dienstverlener, nu onderdeel van Ordina . Het bedrijf is inmiddels gegroeid tot 150 medewerkers, maar innovatie en zelfontwikkeling staan nog steeds centraal. Er zijn vrijwel geen stafafdelingen en medewerkers maken deel uit van zelforganiserende teams van maximaal twaalf medewerkers die resultaatverantwoordelijk zijn. Er wordt door de teams zelf geïnvesteerd in nieuwe ontwikkelingen en bonussen worden door het team onderling verdeeld. De directeur is meewerkend voorman en ziet zijn belangrijkste uitdaging als het ‘niet ingrijpen’. Momenteel zijn de medewerkers een film aan het maken die moet laten zien dat groei mogelijk is zonder die innovatieve principes kwijt te raken. Meer bedrijven in onze economie die zowel kunnen exploreren als exploiteren zal ons Nederlandse concurrentievermogen verhogen. Het vereist een omslag van het eenzijdige ‘of-of’ denken naar het ‘en-en’ denken.

Het doet een beetje denken aan Semco van Ricardo Semler
Dat is goed, ik vind het leuk dat sociale innovatie zoveel aandacht heeft. Dat is ook wel nodig, want in de praktijk wordt er door beleidsmakers van elke euro die kan worden besteed aan innovatie alles geïnvesteerd in technologische innovatie. Investeringen in nano technologie, ect. Daar moet Nederland de slag mee winnen. Sociale innovatie wat ik uitleg als flexibel organiseren, dynamische managen en slimmer werken is natuurlijk niet zomaar uit de lucht komen vallen. Hier zijn al decennialang onderzoeken naar gedaan. Er zijn ook mensen die in ieder stadium hier iets over hebben geroepen. Het voorbeeld van Semler wordt net aangehaald, een experiment wat overigens gigantisch is mislukt, maar wat meer succesvoller zijn taak herstructureringen bij de Volvo fabrieken. Laten we bijvoorbeeld teruggaan naar het begin van de 20^e eeuw. Meneer Ford ging kijken bij de  slachtbedrijven en op die manier kwam hij op het idee van de “moving assembly line”. Dat is geen technologische innovatie, dat is gewoon een organisatie concept. Lean and mean produceren hebben de japanners groot gebracht, dat is ook een organisatieconcept. Inmiddels hanteren alle automobielbedrijven dit systeem in een of andere verkapte vorm.

De divisievorm van General Motors is ook een voorbeeld van organisatorische innovatie. Ik ben blij dat men ziet dat sociale innovatie bijdraagt aan de productiviteit, dat is nog heel weinig echt onderzocht. Ik zie ook dat de laatste tijd steeds meer “hardcore” economen overtuigt raken van het belang van niet-technologische innovaties. 

Dany Jacobs had het ook al over niet-technologische innovatie. 
Inderdaad, ik noemde al net de automobiel industrie, wat toch wel gezien wordt als een technologische bedrijfstak, daar zijn heel veel productiviteitsverbeteringen door management innovaties tot stand gekomen. We hebben het nu onderzocht en laten dus zien dat de innovatie succeskans voor  25% wordt bepaald door investeringen in R&D en technologische innovatie en driekwart van het succes wordt bepaald door investeringen in sociale innovatie.

Het innovatieplatform heeft die boodschap nog niet helemaal begrepen.
Inmiddels is het nieuwe innovatieplatform geïnstalleerd en zijn de aandachtsgebieden verbreed. Wat wel opvalt, is (nog steeds) de afwezigheid van ondernemers en de aanwezigheid van een groot aantal dignitarissen (bestuursvoorzitters, commissarissen, wetenschappers). De sleutelgebieden voor innovatie in Nederland, zoals benoemd door het innovatieplatform zijn;
– Creatieve industrie (gaming),
– Flower en Food,
– High Tech systemen en materialen,
– Water,
– Chemie,
– Pensioenen en verzekeringen.

Het innovatieplatform innoveert momenteel haar website, dus we kunnen nog niet veel zeggen over niet-technologisch innovatie initiatieven. Wel kunnen we lezen dat sociale innovatie inmiddels als loot aan de stam innoveren, nieuwe oplossingen vinden en toepassen is verschenen.

Tegen de eenzijdige aandacht voor technologie ageerde u al eerder.
De beleidsmaker erkennen het wel, maar ze investeren er niet in. Dit punt heb ik al eerder gemaakt tijdens de Innovation Lecture 2004. Ik geef vaak lezingen en adresseer dan ook de innovatieparadox. De paradox is dat er heel veel kennis is in Nederland, maar die kennis komt maar heel moeilijk bij bedrijven terecht. Ik heb nog nooit meegemaakt dat iemand zei, daar ben ik het niet mee eens! Dan laat ik ook zien waar we slecht in scoren. Dat zit met name in de kennisabsorptie van bedrijven en passie voor innovatie. Het verbaasd mij dan toch dat de beleidsmakers de paradox wel erkennen en vervolgens zeggen, maar we investeren toch maar in technologie.

Wellicht omdat het tastbaar is?
Dat is een van de aspecten. Een ambtenaar zal waarschijnlijk denken. He, ik begrijp het niet helemaal, maar het zal wel belangrijk zijn. Dus investeer ik er maar in. Het geeft toch wel te denken.

Pleit u voor een actieve lobby voor sociale innovatie?
Nou, ik laat zien in mijn onderzoek, dat 65% van de bedrijven in Nederland nog in de ontkenningsfase zitten. Ze zijn hiërarchisch georganiseerd en sturen alleen maar op efficiency en kostenverlaging. Ze veranderen langzamer dan de markt…. In dat soort bedrijven kan je miljoenen, wellicht miljarden investeren in technologie, maar ik voorspel je nu al dat daar niets van terecht komt.

Eerder verschenen op www.innovatieforganiseren.nl

1. Even vaardig met de linker- als de rechterhand 

Bron: Van Dale online

Op internet zijn natuurlijk vele voorbeelden te vinden over mensen met ambidexter (duo-vaardige) capaciteiten, zoals schrijven, tennissen of softballen. Stand up comedian Howard Komproe had in 2005 zelfs een theatherprogramma genaamd “Ambidexter”. Vandaag heb ik op Youtube een filmpje gevonden wat ik zelf een prachtige metafoor als je kijkt naar het onderwerp van mijn promotieonderzoek. Ambidexter management in een bestuurlijke organisatie: Alleen spelen op twee gitaren tegelijkertijd in harmonie.