Een paar verontrustende tussenstanden kan ik alvast melden;

• De grootste succesfactor voor projecten is het (gedelegeerd) opdrachtgeverschap (The Standish Group)
• Projectfalen is vaak (59%) het gevolg van organisatorische aspecten waarop projectmanagers geen invloed hebben (PWC onderzoek)

Onderzoek van PwC uit 2003.

Duaal opdrachtgeverschap
Een paar jaar geleden werkte is aan een groot organisatie ontwikkeling project. Samen met de projectmanager ben ik een behoorlijk lange tijd bezig geweest om het project op het juiste niveau in de organisatie verankert te krijgen. Momenteel zijn we de ervaringen aan het destilleren om er een boekje voor projectmanagers binnen de overheid van te maken.  In tegenstelling tot wat de projectmanagement literatuur ons graag doet geloven, beginnen projecten niet bij de top, maar vaak op middenmanagement niveau. De motivatie is niet economisch of sociologisch gedreven, maar het is vaak een externe verplichting van een hogere overheid. Daarbij zijn al die piramide structuren ook niet van toepassingen binnen een overheid. Er is misschien wel 1 opdrachtgever te identificeren, maar daarnaast is er nog een enorme groep aan klankbordgroepen, stuurgroepen, adviesgroepen en regiegroepen. Daar voorzien populaire methodes als Prince2 niet in.

Het project waaraan we werkten moest er voor zorgen dat ambtenaren op een aantal gebieden gaan veranderen. Hierbij een aantal doelen;

1. Officiële documenten mogen niet meer zoek raken (W.O.B., etc.)
2. De administratieve organisatie wordt opnieuw in kaart gebracht
3. De fysieke archieven worden gedecimeerd (alles wordt digitaal)
4. Alle documentatie is centraal beschikbaar via een ECM
5. Mutaties aan documenten zijn traceerbaar
6. Functies gaan veranderen (overhead reductie)

Al deze nobele ambities moeten natuurlijk wel goed worden aangestuurd en dan doet zich het het verschijnsel duaal opdrachtgeverschap voor. Er is een gedeputeerde (politiek opdrachtgever) en een directeur bedrijfsvoering (ambtelijk opdrachtgever). Ook hier steekt het verschijnsel ambidexteriteit (tweehandig sturen) de kop op. Om de zaken nog even wat complexer te maken bestaat de mogelijkheid dat de projectmanager ook nog eens baasje uit de lijnorganisatie (in dit geval het projectmanagement bureau) boven zich moet dulden. In mijn eerste artikel genaamd doelverschuiving bij overheidsprojecten heb ik hier al iets over beschreven. Dit speelde zich af bij een gemeente, waar beloofde efficiencywinst niet werd verzilverd.

In het artikel Veranderen als onderneming van ten Have  vond ik dit  een bruikbaar rijtje al leidraad voor de projectmanager tijdens het begin van zijn project.

De vijf factoren voor het realiseren van een strategische verandering (Pettigrew en Whipp, 1991)

1. Assesment van de omgeving.
2. Human resources als assets en liabilities
3. De koppeling tussen strategische en operationele verandering
4. Het leiden van de verandering
5. Overall samenhang

Iedereen die dit rijtje leest zal instemmend knikken en zeggen, Ja, dat is logisch. De praktijk is echter anders. Want:

1. Waarom stelt niemand deze vragen bij de begin van een project?
2. Wie stuurt de projectmanager aan binnen de overheid?
3. Naar wie moet je wanneer luisteren?
4. Wie beoordeelt de projectmanager op zijn resultaten en zijn ontwikkeling?
5. Aan wie is de projectmanager verantwoording verschuldigd en waarom?
6. Tenslotte, wat zegt de literatuur over strategische verandering binnen een overheid?

Doelstelling
Het is de doelstelling van het VU CfE om alle VU-studenten in de gelegenheid stellen om in aanraking te komen met ondernemerschapsonderwijs.

De opdracht van Gerrit Zalm:

1. Integreer Fortis Nederland en ABN AMRO tot een geheel
2. Saneer achtduizend banen
3. Bouw een internationaal netwerk op om klanten te vinden en binden
4. Trek nieuw kapitaal aan
5. Verkoop de nieuwe bankencombinatie met winst

Een paar grote operaties uit de Nederlandse management geschiedenis die me zo te binnen schieten;

1. Operatie Centurion bij Philips onder leiding van Jan Timmer.(kostensanering en cultuurclash)
2. De reorganisatie bij KPN onder leiding van Ad Scheepbouwer (kostensanering en mega reorganisatie)
3. Boekhoudschandaal bij Ahold onder leiding van Andes Moberg (kostensanering en mega reorganisatie)

Kenmerkend bij de laatste twee operaties was de discussie in de media over de bonussen van de topmannen. Scheepbouwer kreeg de bijnaam Dagobert Scheepbouwer en ‘een Moberg’ werd een nieuwe rekeneenheid. Gelukkig hebben we al de Zalmnorm en de Zalmsnip. Wie weet wordt er weer wat nieuws bedacht als Zalm een bonus krijgt.

Op 5 maart 2008 schreef ik een column op Innovatief Organiseren over de nieuwe bestuursvoorzitter van ABN AMRO Bank. In de Intermediair stond een verhaal over ‘de Schotse sloper’. Het is een van de vele bijnamen van Mark Andrew Fisher (de CEO van ABN AMRO Bank) die grote complexe klussen voor Sir Fred Goodwin van de Royal Bank of Schotland uitvoert. Hij gaat het gewaagste project in bancaire geschiedenis leiden, waarbij 19 duizend banen worden geschrapt en € 2,8 miljard wordt bespaard (volgens de Intermediair van 22 februari 2008). De multidimensionale organisatie (naar het nieuwste boek van Prof. dr. Hans Strikwerda) wordt dus gesloopt. Daarbij wil hij ook niet als boegbeeld naar buiten treden. “Als je wordt overgenomen en opgesplitst is dit niet meer aan de orde...” De inkt van het boek van Strikwerda is nog niet droog. Hoe moeten we dit met elkaar rijmen? Ik vroeg me af of Fisher hier een historische fout beging.

En toen kwam de kredietcrisis. De een naar de andere bank dreigde om te vallen en werd gered door vice premier Bos. Hij werd ineens de redder van de natie, want hij kwam op voor de belangen van de spaarders. Met de overnames en reorganisaties van ABN AMRO ben ik het spoor een beetje bijster. Dat er mensen nog willen werken bij een bank die zijn personeel als speelbal gebruikt is op zijn minst opmerkelijk te noemen. De ABN AMRO bank zou eerst worden opgeknipt en in drie onderdelen worden verkocht. Fortis Nederland en AMN AMRO is voor een appel en een ei uit de failliete boedel teruggekocht van de Belgen door de Nederlandse Staat en nu mag Gerrit Zalm alles opvegen en er een internationale speler van maken. Dit zal wel het uiterste van vergen van zijn leiderschapskwaliteiten op het gebied van ambidexteriteit. Aan de ene kant kostenbesparingen en saneren en aan de andere kant nieuwe business opbouwen, kapitaal aantrekken, klanten terugwinnen en niet onbelangrijk, het vertrouwen van de medewerkers. Gelukkig heeft Zalm op dit onderdeel wel een enorme staat van dienst. Nergens waren ambtenaren zo loyaal als op het Ministerie van Financiën.

De opdracht van Zalm is pittig, maar ik twijfel of het de moeilijkste managementklus ooit in Nederland is geweest. De opgave van Fisher en de eerder genoemde grote operaties komen mij zeker niet eenvoudiger over dan die van Zalm. Het zet in elk geval wel de opmerking van Arnoud Boot in perspectief. Daarbij is Zalm in de eerste plaats gekozen omdat hij een politicus is en in de tweede plaats een rekenmeester. Bos gaat er vanuit dat Zalm zijn eigen netwerk weet te mobiliseren om het internationale netwerk op poten te zetten. Over het geld en de medewerkers maakt niemand zich zorgen. Toch neemt Bos hiermee een politieke hypotheek op de toekomst. Als Zalm succesvol is, dan straalt dit af op Bos en als hij faalt, dan heeft Bos zijn best gedaan, maar verliest zijn leiderschap wel snel zijn glans.

Waar komt ambidexter management vandaan?
Volgens prof. dr. Henk Volderda wordt dit onderwerp gerecycled. Het is echt neergezet door Tushman en O’Reilly in hun boek Winning through innovation.Vervolgens is ook  Julian Birkinshaw van de London Business School hier ook flink mee bezig geweest. Hier wil ik best over vertellen, maar dat is meer weten-schappelijk onderzoek over innovatieve organisatievormen. Als ik het even simpel zeg, dan blijkt uit ons onderzoek dat blijvend succesvolle organisaties die hebben een passie voor vernieuwing en creativiteit. Tegelijkertijd hebben ze ook een passie voor efficiency en verbetering.

Wat is het beeld in Nederland op het gebied van ambidexter organisaties?
Er zijn maar weinig bedrijven die echt “tweeledig” zijn. De meeste bedrijven hebben een voorkeur voor efficiency en kostenverlaging. Uit ons eigen onderzoek in Nederland onder 9.000 bedrijven komt naar voren dat 65% van de onderzochte bedrijven deze voorkeur hebben. Dan komt innovatie een beetje onder druk te staan. Er zijn ook wat kleine bedrijfjes, ongeveer 15%, die hebben een passie alleen maar voor vernieuwing en creativiteit. Het is leuk om daar te werken, vaak de wat meer professionele organisaties, zoals IT bedrijven en adviesbureaus. Daar zijn wel veel ideeën, maar door het ontbreken van een gemeenschappelijke cultuur en een strategie komt er uiteindelijk weinig van de grond. Voor onze economie is het heel mooi om deze bedrijfjes te hebben, omdat ze “het bed goed opschudden”, maar ze zijn geen lang leven beschoren. Ze zijn eigenlijk een katalysator. Jullie (de redactie) zijn op zoek naar organisaties die kunnen verbeteren en vernieuwen en dat is eigenlijk maar een kleine categorie.

Hoe kijkt de wetenschap er momenteel tegen aan?
Er is momenteel een discussie gaande binnen de wetenschap hoe eruit zien. Er is een groep die zegt dat je het van elkaar moet scheiden. Bedrijven die beide kunnen hebben aan de ene kant hele efficiënte fabrieken, waar het puur gaat om de efficiency. Aan de andere kant hebben ze aparte vernieuwingsgroepen. Dat noem ik zelf een beetje de traditionele oplossing, wat je momenteel veel ziet gebeuren. Dit verschijnsel noemen we Structural ambidexterity. Het betekent dat je efficiency en vernieuwing kunt scheiden. Daar tegenover staat een andere groep die zegt dat je het eigenlijk op individu niveau moet combineren. Dit wordt de Contextual ambidextrous organisation genoemd. Hier werken generalisten die zijn innovatief en tegelijkertijd ook heel erg bezig met efficiency.(wij zien hier een relatie met kennismanagement, red.)

Kunt u een voorbeeld geven van zo’n bedrijf?
Ik kan een voorbeeld noemen van grote bedrijven zoals Nokia, maar dicht bij huis, zijn er ook voorbeelden, hierover heb ik in het FD ook al iets geschreven. Een bedrijf dat dit goed begrepen heeft is Finext, een financiële dienstverlener, nu onderdeel van Ordina . Het bedrijf is inmiddels gegroeid tot 150 medewerkers, maar innovatie en zelfontwikkeling staan nog steeds centraal. Er zijn vrijwel geen stafafdelingen en medewerkers maken deel uit van zelforganiserende teams van maximaal twaalf medewerkers die resultaatverantwoordelijk zijn. Er wordt door de teams zelf geïnvesteerd in nieuwe ontwikkelingen en bonussen worden door het team onderling verdeeld. De directeur is meewerkend voorman en ziet zijn belangrijkste uitdaging als het ‘niet ingrijpen’. Momenteel zijn de medewerkers een film aan het maken die moet laten zien dat groei mogelijk is zonder die innovatieve principes kwijt te raken. Meer bedrijven in onze economie die zowel kunnen exploreren als exploiteren zal ons Nederlandse concurrentievermogen verhogen. Het vereist een omslag van het eenzijdige ‘of-of’ denken naar het ‘en-en’ denken.

Het doet een beetje denken aan Semco van Ricardo Semler
Dat is goed, ik vind het leuk dat sociale innovatie zoveel aandacht heeft. Dat is ook wel nodig, want in de praktijk wordt er door beleidsmakers van elke euro die kan worden besteed aan innovatie alles geïnvesteerd in technologische innovatie. Investeringen in nano technologie, ect. Daar moet Nederland de slag mee winnen. Sociale innovatie wat ik uitleg als flexibel organiseren, dynamische managen en slimmer werken is natuurlijk niet zomaar uit de lucht komen vallen. Hier zijn al decennialang onderzoeken naar gedaan. Er zijn ook mensen die in ieder stadium hier iets over hebben geroepen. Het voorbeeld van Semler wordt net aangehaald, een experiment wat overigens gigantisch is mislukt, maar wat meer succesvoller zijn taak herstructureringen bij de Volvo fabrieken. Laten we bijvoorbeeld teruggaan naar het begin van de 20^e eeuw. Meneer Ford ging kijken bij de  slachtbedrijven en op die manier kwam hij op het idee van de “moving assembly line”. Dat is geen technologische innovatie, dat is gewoon een organisatie concept. Lean and mean produceren hebben de japanners groot gebracht, dat is ook een organisatieconcept. Inmiddels hanteren alle automobielbedrijven dit systeem in een of andere verkapte vorm.

De divisievorm van General Motors is ook een voorbeeld van organisatorische innovatie. Ik ben blij dat men ziet dat sociale innovatie bijdraagt aan de productiviteit, dat is nog heel weinig echt onderzocht. Ik zie ook dat de laatste tijd steeds meer “hardcore” economen overtuigt raken van het belang van niet-technologische innovaties. 

Dany Jacobs had het ook al over niet-technologische innovatie. 
Inderdaad, ik noemde al net de automobiel industrie, wat toch wel gezien wordt als een technologische bedrijfstak, daar zijn heel veel productiviteitsverbeteringen door management innovaties tot stand gekomen. We hebben het nu onderzocht en laten dus zien dat de innovatie succeskans voor  25% wordt bepaald door investeringen in R&D en technologische innovatie en driekwart van het succes wordt bepaald door investeringen in sociale innovatie.

Het innovatieplatform heeft die boodschap nog niet helemaal begrepen.
Inmiddels is het nieuwe innovatieplatform geïnstalleerd en zijn de aandachtsgebieden verbreed. Wat wel opvalt, is (nog steeds) de afwezigheid van ondernemers en de aanwezigheid van een groot aantal dignitarissen (bestuursvoorzitters, commissarissen, wetenschappers). De sleutelgebieden voor innovatie in Nederland, zoals benoemd door het innovatieplatform zijn;
– Creatieve industrie (gaming),
– Flower en Food,
– High Tech systemen en materialen,
– Water,
– Chemie,
– Pensioenen en verzekeringen.

Het innovatieplatform innoveert momenteel haar website, dus we kunnen nog niet veel zeggen over niet-technologisch innovatie initiatieven. Wel kunnen we lezen dat sociale innovatie inmiddels als loot aan de stam innoveren, nieuwe oplossingen vinden en toepassen is verschenen.

Tegen de eenzijdige aandacht voor technologie ageerde u al eerder.
De beleidsmaker erkennen het wel, maar ze investeren er niet in. Dit punt heb ik al eerder gemaakt tijdens de Innovation Lecture 2004. Ik geef vaak lezingen en adresseer dan ook de innovatieparadox. De paradox is dat er heel veel kennis is in Nederland, maar die kennis komt maar heel moeilijk bij bedrijven terecht. Ik heb nog nooit meegemaakt dat iemand zei, daar ben ik het niet mee eens! Dan laat ik ook zien waar we slecht in scoren. Dat zit met name in de kennisabsorptie van bedrijven en passie voor innovatie. Het verbaasd mij dan toch dat de beleidsmakers de paradox wel erkennen en vervolgens zeggen, maar we investeren toch maar in technologie.

Wellicht omdat het tastbaar is?
Dat is een van de aspecten. Een ambtenaar zal waarschijnlijk denken. He, ik begrijp het niet helemaal, maar het zal wel belangrijk zijn. Dus investeer ik er maar in. Het geeft toch wel te denken.

Pleit u voor een actieve lobby voor sociale innovatie?
Nou, ik laat zien in mijn onderzoek, dat 65% van de bedrijven in Nederland nog in de ontkenningsfase zitten. Ze zijn hiërarchisch georganiseerd en sturen alleen maar op efficiency en kostenverlaging. Ze veranderen langzamer dan de markt…. In dat soort bedrijven kan je miljoenen, wellicht miljarden investeren in technologie, maar ik voorspel je nu al dat daar niets van terecht komt.

Eerder verschenen op www.innovatieforganiseren.nl

1. Even vaardig met de linker- als de rechterhand 

Bron: Van Dale online

Op internet zijn natuurlijk vele voorbeelden te vinden over mensen met ambidexter (duo-vaardige) capaciteiten, zoals schrijven, tennissen of softballen. Stand up comedian Howard Komproe had in 2005 zelfs een theatherprogramma genaamd “Ambidexter”. Vandaag heb ik op Youtube een filmpje gevonden wat ik zelf een prachtige metafoor als je kijkt naar het onderwerp van mijn promotieonderzoek. Ambidexter management in een bestuurlijke organisatie: Alleen spelen op twee gitaren tegelijkertijd in harmonie.