Van prive naar zakelijk
Na de introductie van MSN werd er steeds verder ontwikkeld en kwamen de eerste sociale netwerken. Bepaalde sociale netwerken worden weer door specifieke doelgroepen gebruikt. Hyves is voornamelijk bedoeld voor pubers en LinkedIn, Plaxo en later Facebook richten zich meer op professionals (en zo vergeet ik nog 100 andere varianten). Vandaag kreeg ik een bijvoorbeeld eerste uitnodiging voor Naymz. In de geneeskunde noemen ze dit ‘me too’s’. Vele varianten van hetzelfde. En we zijn er maar druk mee. Wat interessant is hoe deze diensten aan de man worden gebracht. Een goed idee wordt eerst ‘gratis’ getest en ontwikkeld op een groep enthousiaste gebruikers. De gebruikers komen met allemaal wensen en goede ideeën en langzaam aan creëer je een behoefte en ontwikkel je een volwassen applicatie. Als je product redelijk is uitontwikkeld, dan ga je premium diensten (=betaald) aanbieden. Mooi businessmodel.

Hoe ontwikkel je een community?
Afgelopen jaar heb ik regelmatig gediscussieerd over de ontwikkeling van een interessant businessmodel voor online uitgevers. Je wilt graag dat je lezers/gebruikers graag weer terugkomen op je weblog/website en uiteindelijk wil je daar ook geld mee verdienen. In de marketing worden dan eerst doelgroepen geïdentificeerd. Die doelgroep wordt vervolgens gebombardeerd met reclame (de ‘schot hagel’ aanpak). Het zal vast wel werken, maar mij irriteert het heel erg. Als lezer/gebruiker haak je meteen af en komt nooit weer terug.

Wat werkt wel?
- Content is king (zorg voor een gestage stroom van nieuwe postings)
- Maak een soort programmagids voor je postings met vaste onderdelen per week
- Zorg dat je gevonden wordt op internet (laat je link/URL achter op verwante sites)
- Gebruik je sociale netwerken (blog syndicatie van het nieuws)
- Start een eigen community

Op 18 april 2008 ben ik op LinkedIn begonnen met een professional group voor het weblog Innovatief Organiseren.nl Het was een nieuwe mogelijkheid die ik maar ben gaan uitproberen. Ik heb wat mensen een linkje gestuurd om lid te worden. In het begin ging het heel langzaam. Af en toe eens een aanmelding. Nu 8 maanden later zijn er 335 leden. En elke dag komen er weer 1 of 2 aanmeldingen bij. De groei is klein, maar gestaag.

Wat is nu de crux om de community draaiend te houden?
- Probeer niet top down te sturen (de community stuurt zelf)
- Organiseer ‘meet and greets’ (een borrel/workshop/seminar)
- Zorg voor voldoende nieuwe informatie (boekbespreking/actualiteit/praktijk, etc.)
- Faciliteer de mogelijkheid om onderling te kunnen discussiëren
- Praat met je vrienden, kennissen, collega’s en zakenpartners over het netwerk
- Treed met de ideeën uit de community weer naar buiten (spreekbeurt/publicatie, etc.)

Dit is natuurlijk een rijtje met praktijkervaring, er wordt ook serieus onderzoek naar gedaan. Voor wie meer wil weten kan even kijken naar de serie op op Frankwatching;

Deel 1: Hoe start ik een online community?
Deel 2: Gebruikers en co-creatie bij online communities
Deel 3: Succesfactoren van een online community

Kenmerken van een netwerkorganisatie:

* herkenbare gemeenschappelijke externe identiteit;
* niet-hiërarchische relatie tussen de netwerkpartners;
* extern gerichte blik en ondernemerschap;
* waardering van eigen initiatief en zelforganisatie;
* open informatie-uitwisseling met behulp van ict;
* tijdelijke en unieke samenwerkingsvormen;
* combinatie van kerncompetenties en positionering in de markt.

Een netwerkorganisatie is een impliciet of expliciet samenwerkingsverband dat zich kenmerkt door semi-stabiele relaties tussen autonome organisaties of individuen onderling. Het is een los-vaste context van bedrijvigheid. De kern van een netwerkorganisatie is dat er betekenisvolle relaties mee worden aangegaan, ontwikkeld en onderhouden. Indien daar niet langer sprake van is, ontvalt de legitimiteit van partnership in netwerkverband (bron: www.eugenius.nl)

Zie hier het dilemma van vertrouwen en concurrentie in een strategisch netwerk. Je doet samen zaken op basis van vertrouwen, je vindt het leuk om met iemand te ondernemen en daarom gun je elkaar werk. Als ik denk van een netwerk organisatie, dan denk ik aan bijv. de aannemerij. Kleine bedrijfjes die samenwerken aan een groot bouwproject. De pendule slingert tussen vertrouwen (zakendoen) en wantrouwen (concurrentie) in. Maar hoe richt je je organisatie daar nu op in? Hoe stuur je op een positieve manier de relaties tussen je eigen organisatie en de partners in het web? Als de kern van het partnerschap wegvalt, namelijk de betekenisvolle relatie, dan houdt het partnerschap op te bestaan.

Zakelijke afspraken maken in een professionele werkrelatie is nodig, maar wel het minimaal noodzakelijke. Als een zakenpartner een keer de concurrentieslag verliest binnen het netwerk, is dat niet direct het einde van de relatie, maar het is wel een signaal. De partner zal eerder geneigd zijn om een andere coalitie in het netwerk (of een ander netwerk) te sluiten (dus geen wederkerigheid in het zakendoen). Vertrouwen en zakendoen gaan hand in hand, maar wantrouwen en verlies van concurrentiepositie ook. Alle ondernemers die dit dilemma voorgelegd krijgen zeggen unaniem: Als ik jou vertrouw, dan ga ik toch niet met een ander zaken doen?

Kent u voorbeelden van organisaties die dit dilemma hebben doorbroken?

Eerder gepubliceerd op www.innovatieforganiseren.nl

Creatieve destructie
De term creatieve destructie is niet uitgevonden door Joseph Schumpeter, maar hij heeft de term wel populair gemaakt. Hij gebruikt de term creatieve destructie om de transformatie proces als gevolg van radicale innovatie te beschrijven. In Schumpeter’s visie op het kapitalisme is de toetreding van innovatie ondernemers de drijvende kracht achter langdurige economische groei. Ook al betekent dit de vernietiging van bestaande industriën. (bron: en.wikipedia.org)

The future of transportation volgens GM
Op 9 december 2008 werd deze video gepost op het YouTube kanaal van GM. Ik denk dat ze te laat zijn. Mooie marketing campagnes gaat ze niet helpen. Aan het muziekje te horen zitten ze al in een depressie.

The future of transportation volgens Tata

Het wordt de komende paar maanden erg interessant hoe deze casus zich gaat ontwikkelen. George Bush kan in zijn nadagen de oude auto industrie ten grave dragen en Obama kan aan het begin staan van een nieuwe industriële revolutie. Hopelijk zijn ze op tijd.

Wordt vervolgd.

Gratis 1:Geef iets weg om iets anders te verkopen; razor and blade businessmodel
Met dit businessmodel werd voor het eerst gepionierd door King C. Gilette in 1890. Hij gaf een verkoopbaar onderdeel gratis weg, zodat hij daarna langere tijd onderdelen kon verkopen (in dit geval wegwerp scheermesjes). In de marketing kennen we deze manier van verkoop als loss leader of freebie marketing. Andere voorbeelden van dit model zijn gratis kerosine lampen voor China door John D. Rockefeller van Standard Oil en meer recent Prince die in een oplage van 2,8 miljoen gratis CD’s weggaf bij een zondag editie van de Daily Mail. Maar ook voorbeelden als inktcardridges en printers (gratis), mobiele telefoons (gratis) en abonnementen, etc.

Gratis 2: Maak reclame, zodat de klant bij jou koopt: Het subsidie businessmodel
Dit is ook een oud en ook zeer bekritiseerd businessmodel. Met name de reclames gericht op kinderen doet veel stof opwaaien. Nederlanders vanaf 12 jaar besteden al vanaf 1975 gemiddeld zo’n 18 à 19 uur per week aan media en ict blijkt uit tijdsbestedingsonderzoek van het SCP. Ze worden dus ook veel blootgesteld aan reclames. Zowel in gedrukte media (kranten, huis aan huis blaadjes, posters), als op televisie (reclameblokken, infomercials, productplacements in soaps) en natuurlijk op internet (banners, advertorials, pop-ups, in-game advertising). Het is wel schieten met hagel, omdat men wel heel vaak moet adverteren voordat de ‘doelgroep’ allemaal 1 keer de reclame heeft gezien. Dit is de verklaring waarom we eindeloos met die irritante wasmiddel-, maandverband- en telecom reclames zitten opgescheept.

Gratis 3: Digitale markten, marginale kosten: Het netscape businessmodel
Op 13 oktober 1994 lanceerde Netscape de eerste browser genaamd Mosaic Netscape 0.9, die op 14 November al snel werd hernoemd naar Netscape Navigator. Voor het eerst was het mogelijk om tegen marginale kosten (MK=0) eindeloos je product te kopiëren. Hiermee kwam ook direct een einde aan het 5 krachten model van Porter. Het knappe van Netscape was dat elk (computer) platform dezelfde interface kreeg. Elke gebruiker kon bij zijn bestanden via een netwerk, zonder zich druk te maken over het type computer waarop hij/zij werkte. Later heeft Netscape de browser oorlog van Microsoft verloren, maar de trend was gezet.

Gratis 4: The gift economy (quid pro quo): Het social networking businessmodel
Het succes van Wikipedia en de vele miljoenen blogs kan alleen maar worden verklaard door de zogenaamd gift economy. In plaats van geld krijgen mensen aanzien, prestige en waardering binnen hun groep. Dit is de drijfveer achter vele open source software projecten en grote sociale netwerken (Kuddo’s is een populair non-monetair betalingsmiddel). Dat er ook grenzen zitten aan dit model heb ik al eens beschreven in een posting over Digg.com

Chris Anderson van Wired legt het nog een keer uit.

Bron: Wired

Gratis is een woord met magische kwaliteiten. Plak het op een artikel of dienst en de klanten komen naar binnen gerend. Bij de trein hebben we gratis kranten (Spits, Metro en tot voor kort DAG), op internet hebben we gratis informatie (Wikipedia, Google) en natuurlijk ook gratis CD’s (The prodigy, Metallica).

Show me the money!
Een van de basisprincipes van het gratis businessmodel is natuurlijk de ‘package deal’. De gratis kranten worden bekostigd uit de reclameinkomsten, wikipedia draait op donaties en Google is eigenlijk een advertentiebedrijf (AdSense). Dit is natuurlijk precies hetzelfde als de ‘customer loyalty’ programma’s van het MKB.

Wat betekent dit voor het businessmodel?
Het fysieke product is niet meer het object van belangstelling wat wordt verkocht. Het is het vehikel om geld te kunnen verdienen met extra diensten. Dit illustreert ook maar eens dat we in Nederland achterhoede gevechten aan het voeren zijn met de stichting BREIN. Deze stichting jaagt op ‘piraten’ die  ‘illegale content’ aanbieden waarover geen royalties worden betaald. Het is dus een overblijfsel van de oude economie. Klanten willen niet meer betalen voor de content. Ze willen wel betalen voor ‘ervaringen’. Bijvoorbeeld een mooi concert of exclusief materiaal waarmee ze zich kunnen identificeren met de ‘community’ (het groepsgevoel).

Innovatie van het businessmodel
Dit is natuurlijk het moeilijkste onderdeel voor een organisatie. Wat is nu een succesvol businessmodel, waarbij we toch geld kunnen verdienen, terwijl we ook producten en diensten GRATIS weggeven. Hierbij een presentatie van Alexander Oswalder. Je moet in de huidige wereld systematisch je businessmodel onder de loep nemen op een viertal aandachtsgebieden. De bekende vragen Hoe, Wat, Wie en Hoeveel moeten nu worden verkend.  Om deze 4 centrale vragen te beantwoorden heeft hij 9 bouwstenen geformuleerd, te weten;

1.    Beschrijf je klant en segmenteer ze.
2.    Wat bied je ze?
3.    En op welke wijze ga je aan ze verkopen?
4.    Welke relaties zijn er te vinden tussen hetgeen je biedt en de segmenten die je hebt beschreven?
5.    Daarna ga je per segment kijken naar de revenu stromen.
6.    Wat zijn de belangrijkste resources?
7.    Wat zijn je belangrijkste activiteiten?
8.    Op welke wijze kan je hierbij een partner-netwerk inzetten?
9.    Welke kostenstructuur kan je hierop toepassen?

Het is een onderwerp waar ik de komende tijd meer aandacht aan ga besteden. Dit is nog maar het eerste voorbeeld, er moeten nog veel meer voorbeelden en uitgeteste businessmodellen te vinden zijn.

WORDT VERVOLGD

Bron: Frankwatching.com

Hoe werkt Digg?
Het systeem werkt als volgt. Als je een nieuw bericht ziet wat je leuk of belangrijk vind, dan klik je op digg. De berichten met de meeste stemmen worden automatisch gepromoveerd naar de voorpagina. Dat is tenminste de theorie. Om een indruk te geven, op Digg verschijnt gemiddeld elke 7 seconden een nieuw bericht. De lezers moeten door een moeras van informatie waden, voordat ze de leuke en interessante berichten kunnen vinden. Daarom hebben een aantal actieve gebruikers (top users) een paar slimme scripts geschreven, zodat je berichten van vrienden sneller kunt vinden en diggen. De gevolgen laten zich raden. De meest actieve groep gebruikers heeft het nieuws op Digg gemonopoliseerd. Alleen de berichten van de top 1 procent van de gebruikers haalt nog de voorpagina. Door de ingreep van het management van Digg is de discussie over de grenzen aan crowdsourcing weer opgelaaid.

Crowdsourcing is een neologisme. Het is een beschrijving van een taak die normaal gesproken wordt uitgevoerd door een medewerker of een aannemer die nu wordt uitbesteed aan een grote groep mensen, in de vorm van een oproep. (bron: en.wikipedia.org).

Dit fenomeen wordt door web 2.0 toepassingen (RSS, blogs, communities, etc.) steeds eenvoudiger. De term is gelanceerd door Jeff Howe in het artikel “the rise of crowdsourcing” in Wired Magazine (juni 2006). Sindsdien is het een algemeen geaccepteerde term die door bloggers en journalisten wordt gebruikt, omdat het de toepassing van de zgn. web 2.0 toepassingen voor massale online samenwerking mooi illustreert. Perfecte directe democratie. De massa bepaalt wat van waarde is.

Voor een mooi overzichtsartikel over crowdsourcing, zie Innovatief Organiseren.nl

De online gemeenschap reageerde verdeeld op de ingreep. Aan de ene kant waren de actieve gebruikers beledigd, omdat ze als beloning voor het groot maken van de site nu ineens verbannen worden en aan de andere kant juichen gebruikers dat er eindelijk eens opgetreden wordt tegen de nieuws oligarchen. Dezelfde discussie speelt ook voor het bedrijf Wikipedia. Op het blog augment social cognition (een zeer lastig te lezen site over de manier waarop groep denken en herinneren, van het Palo Alto Reseach Center) staan grafiekjes, waaruit blijkt dat de administrators van Wikipedia meer dan 50 procent van alle berichten bewerken. Ze hebben dus veel macht. Zoals Chris Wilson van Slate magazine begin dit jaar al in zijn artikel ” The Wisdom of the Chaperones; Digg, Wikipedia, and the myth of Web 2.0 democracy”. schreef. Het idee dat er miljoenen internetgebruikers bij de inhoud van Wikipedia betrokken zijn berust op een misverstand

Digg profileert zich als de markleider op het gebied van nieuws democratisering. Deze ingreep lijkt dit imago en het crowdsourcing businessmodel ernstig te beschadigen. De echte reden achter de ingreep lijkt volgens analisten het tevredenstellen van nieuwe investeerders. Het nieuws op de voorpagina werd volgens hun al tijden gemanipuleerd en deze ingreep lijkt de logische volgende stap. Wordt het crowdsourcing business model hiermee geliquideerd? Misschien niet, maar er moet snel iets bedacht worden, anders zal Digg heel snel verdwijnen.

Wat kunnen we leren van de case Digg.com?
Waardering is de dominante drijfveer in sociale netwerken. Sociale netwerken bestaan bij de gratie van vrijwilligers. De vrijwilligers vinden erkenning en waardering belangrijk, zeker omdat ze veel vrije tijd beschikbaar stellen en ze niet worden betaald. Actieve gebruikers vinden een hoge notering in een overzichtje een statussymbool. (bijvoorbeeld aantal berichten gepost, aantal keren bekeken, aantal vrienden, etc.)

Sociale netwerken hebben aandacht nodig. De actie van Digg.com illustreert dat we nog steeds worstelen hoe we gebruikers op een eerlijke manier kunnen inzetten in het redactionele proces. De afweging tussen gebruikers democratie en het tevreden stellen van investeerders (oligarchie) in het voordeel van de investeerders kan wel eens uitdraaien op een korte termijn beslissing (win the battle, lose the war).