Innovatiekillers
Een tijdje geleden schreven we een posting op Innovatieforganiseren.nl over de top 26 Idea killers. Mensen hebben een goed idee en proberen draagvlak te creëren voor het idee. Nog voordat ze goed en wel het idee hebben uitgelegd komen de eerste idea killers al over de tafel. “Dat hebben we al geprobeerd“, “waarom denk je dat dit gaat werken?”, enz. Het blijkt verrassend eenvoudig om met bezwaren en tegenwerping te komen om een creatief idee van iemand anders neer te sabelen en de motivatie van mensen grondig de grond in te boren. Vaak ook nog eens onbewust. Omgekeerd is het wellicht nog moeilijker om aan te geven wat er nodig is om met succesvol met innovatie aan de slag te gaan. Als ik vraag aan mensen wat ze nodig hebben om innovatief te zijn, dan wordt ik meestal glazig aangekeken. De vraag is wellicht ook niet helemaal goed (Coert, bedankt voor de aanscherping). Een betere vraag zou zijn : “Wanneer is het je al eens gelukt om innovatief te zijn, als is het maar een beetje?” Welke ervaringen, aanmoedigen, suggesties of hulp hebben ertoe geleid dat je met je innovatieve idee aan de slag bent gegaan? Kortom, kunnen jullie remedies bedenken tegen de innovatiekillers, zodat we beter kunnen aangegeven wat wel werkt?Hieronder vast een voorzetje. Het debiteren van een innovatiekiller kost geen enkele moeite, maar hoe jaag je nu innovatie aan?

Het zou mooi zijn als we een innovatie aanjaag lijstje kunnen maken, waarmee managers hun medewerkers op een simpele manier kunnen verleiden om te komen met hun ideëen en suggeties voor verbetering van hun werksituatie, product of dienst. De sfeer zal verbeteren in de organisatie, de medewerkers tevredenheid zal stijgen en er onstaat een innovatieve cultuur. Als het even meezit stijgt ook nog eens de omzet. Op de lange termijn wordt hier iedereen beter van.

Het boekidee
Uit de waslijst aan innovatiekillers destilleren we een stuk of 5 meta thema’s. Denk bijvoorbeeld aan weerstand, cultuur, organisatie en communicatie. Per thema behandelen we een paar voorbeelden van kleine successen. Wat zijn nu de sleutels voor succes, hoe is het gelukt om de organisatie in de organisatie te verkopen. Daarnaast denken we aan het interviewen van een aantal experts op het gebied van innovatie in organisaties.

Rituelen
Het uitvoeren van rituelen is een bekend thema in de organisatiekunde. Een ritueel is een serie handelingen die gezien worden als een gebruik en bepaald zijn door achtergrond en cultuur. Rituelen zijn uitingen van mens of dier, die in bepaalde omstandigheden herhaald worden. Deze uitingen kunnen bestaan uit enkele elementen maar ook uit een heel scala aan verschillende elementen. De elementen waaruit rituelen kunnen bestaan zijn o.a. houding, mimiek, gebaar, dans, zang, woord, klanken, schreeuwen, eten, vasten, drinken, slachten of zich verwonden. (bron: wikipedia)

In de eerste aflevering is o.a. Prem Radhakishun te gast. Raoul laat zich vooraf voorlichten door een psychologe hoe hij het beste om kan gaan met Prem als hij weer gaat schreeuwen en het programma probeert over te nemen. Dat is namelijk het bekende gedrag waar de kijker Prem mee identificeert (brulaap die zich niet weet te gedragen in een programma). Dit wordt in de organsatiekunde casting genoemd (Otto, 2006). Raoul wil dit gedrag bloot leggen en poogt een normaal gesprek te voeren. Dit lukt niet goed, omdat Prem in zijn rol blijft hangen, terwijl hij best een verhaal heeft te vertellen (het strookt blijkbaar niet met zijn imago).

Een ander leuk stukje is het interview van Raoul in de bijlage van de zaterdag Volkskrant. De redacteur had zelf maar een ‘leuk stukje’ geschreven, omdat Raoul zo ongelooflijk moeilijk is te interviewen (je bent onsamenhangend, nuanceert de hele tijd en maakt je zinnen niet af, schrijft hij in een email). De redacteur besluit daarom maar om er iets ‘leuks’ van te maken voor de lezers. En gezien de reacties op de redactie is hij er aardig in geslaagd. Raoul vraagt zich terecht af waarom hij niet kan worden weergegeven zoals hij blijkbaar is: onsamenhangend en genuanceerd. Weer een mooi ritueel, waarbij de krantlezer dus een beeld krijgt van Raoul Heertje (wat de redacteur denk dat de lezer wil lezen, niet de werkelijkheid). In de media is de heersende opvatting dat de kijker/lezer blijkbaar zelf niet kan nadenken en een mening vormen. Daar hebben we redacteuren voor nodig…

Deze voorbeelden borduren natuurlijk voort op het boek van Joris Luyendijk. In zijn boek ‘Het zijn net mensen‘ beschrijft hij hoe absurd en bizar de nieuwswereld in elkaar zit. De kijker krijgt voortdurend een gemanipuleerd beeld te zien en kijkt naar een mediaoorlog. Op de ene hoek van de straat wordt gewoon falafel verkocht, terwijl op de andere hoek palestijnse jongetjes stenen gooien naar Isaelische soldaten. De cameraploegen draaien net zo lang, totdat er eentje wordt neergeschoten en dit beeld wordt de wereld over gestuurd. Het ontbreekt de nieuwsredacties en de verslaggevers aan tijd en kennis om dit te doorbreken, omdat de PR machines op volle toeren draaien en het ‘nieuws’ in hapklare brokken aanleveren.

Kijk zelf hoe onoprecht het nieuw programma Pauw en Witteman in elkaar zit. Hoezo spontaan?

Wat wil Plasterk nu precies?
Om de kosten van het lesmateriaal te verlagen wil minister Plasterk dat lesmateriaal in een soort Wikipedia voor het Onderwijs (het plan heet dan ook wikiwijs) wordt gegoten. Lesmateriaal is hierdoor gratis opvraagbaar. ‘Het is een revolutie in de leermiddelen‘ , aldus de euforische minister.  Daarom is het wel de overheidsinvestering waard. (bron: tweakers.net)

Waarom is het een goed idee?
Plasterk doet er goed aan om het belachelijke uitgevers oligopolie eens goed onder druk te zetten. Uitgevers hebben jarenlang geld verdient met lesmateriaal, wat eenmaal ontwikkeld nauwelijks onderhoud kende en elk jaar gegarandeerde omzet kende (elk jaar moeten nieuwe leerlingen weer nieuwe boeken kopen). Er was geen enkele prikkel op de markt voor concurrentie of innovatie. Uitgeverijen zijn de spreekwoordelijke fat cats. Een paar jaar geleden spoelde de zogenaamde multimediale golf over de lesmateriaal. Dat betekent in de praktijk dat leerlingen een CD (een passieve mediadrager, net als een boek!!) bij een boek krijgen. Multi (meer dan 1) mediaal! Die CD wordt overigens niet behandeld in de klas. En als je dan kijk wat er op de CD staat is dit een digitale versie van het boek (geen inspanning en alweer kassa!). Door de gratis schoolboeken discussie leek het er even op dat er focus kwam op de kosten van al die schoolboeken (die normaal gesproken gewoon voor rekening van de ouders kwamen). Maar, na eindeloos politiek gestunt is deze focus weer naar de achtergrond gedrukt. Een andere bijzondere ontwikkeling is de aanbestedingsplicht van scholen. Ook hier werd de hand gelicht met de Europese aanbestedingsregels, omdat het ‘te moeilijk’ is en te kostenefficiënt om schoolboeken aan te besteden (…..) en de uitgevers gaan weer vrijuit. (bron www.nrc.nl)

Waarom heeft hij een slechte motivatie?
Tsja, gevestigde belangen he? De Schumpeteriaanse ‘creatieve destructie’ als voorwaarde voor innovatie is voor een politicus geen garantie voor populariteit (angst en onzekerheid). Een overheid treedt op als de markt in een bepaald product of dienst niet voorziet. De verlaging van de kosten van lesmateriaal is een leuke bijkomstigheid, maar nooit de motivatie (het is een doel en middelen verwarring). Het moet gaan om verbeteren van de kwaliteit van onderwijs, goed lesmateriaal ontsluiten voor Nederlandse leerlingen en het faciliteren van docenten om onderwijs innovaties door te voeren. Roepen dat het een rendabele overheidsinvestering is getuigd van weinig inzicht in bestuurskunde en bedrijfseconomie (maar goed, hij is bioloog) Het boek Systems of Survival van Jane Jacobs een aardige leestip voor de excellentie.

Als er nieuwe businessmodellen zijn (uitgeven via web 2.0) waar consumenten op zitten te wachten, dan moet de marktmacht toch zijn werk doen? We subsidiëren toch ook niet meer grammofoonplaten en paardenkoetsen, omdat het zo zielig is voor de fabrikanten? Uitgevers worden nog steeds gespaard en ook de oude media krijgen nog steeds dispensatie (discussie over de bestemming van STER inkomsten voor kranten innovatiefondsen, het niet volgen van Euopese aanbestedingsregels voor schoolboeken, etc.). Daar moet de minister inderdaad mee ophouden. Docenten moeten zelf lesmateriaal gaan ontwikkelen en via blogs/wiki’s etc. beschikbaar gaan stellen. Dat gebeurt trouwens ook al in de praktijk op kleine schaal.  En dat gemopper van Beter Onderwijs Nederland over de didactiek op een wiki niet goed in elkaar steekt is ook oud denken. Onderwijs instellingen moeten ophouden met navelstaren en de blik naar buiten richten. Veel meer samenwerking zoeken, niet meer zelf het wiel uitvinden en informatiedeling moet worden beloond (hier ligt een kans om een creatief businessmodel te bedenken)  Dan houden deze achterhoede gevechten vanzelf op. Het duurt waarschijnlijk 1 hele generatie (De stichting Brein is ook nog steeds actief om gevestigde belangen te verdedigen voor de zieltogende platenindustrie…..).

Creatieve destructie
De term creatieve destructie is niet uitgevonden door Joseph Schumpeter, maar hij heeft de term wel populair gemaakt. Hij gebruikt de term creatieve destructie om de transformatie proces als gevolg van radicale innovatie te beschrijven. In Schumpeter’s visie op het kapitalisme is de toetreding van innovatie ondernemers de drijvende kracht achter langdurige economische groei. Ook al betekent dit de vernietiging van bestaande industriën. (bron: en.wikipedia.org)

The future of transportation volgens GM
Op 9 december 2008 werd deze video gepost op het YouTube kanaal van GM. Ik denk dat ze te laat zijn. Mooie marketing campagnes gaat ze niet helpen. Aan het muziekje te horen zitten ze al in een depressie.

The future of transportation volgens Tata

Het wordt de komende paar maanden erg interessant hoe deze casus zich gaat ontwikkelen. George Bush kan in zijn nadagen de oude auto industrie ten grave dragen en Obama kan aan het begin staan van een nieuwe industriële revolutie. Hopelijk zijn ze op tijd.

Wordt vervolgd.

Voor dit proefschrift heeft Flora Beeftink een experiment uitgevoerd met 109 studenten industrieel ontwerpen en managementwetenschappen, 88 mensen met verschillende beroepen zijn geënquêteerd over de betrokkenheid en afstand tot hun werk, 25 architecten zijn onderworpen aan een diepte interview over hetzelfde onderwerp, de agenda’s van 68 R&D ingenieurs zijn bestudeerd en er is nog een enquête afgenomen onder 399 architecten.

De opzet van het onderzoek

In haar proefschrift heeft Flora de volgende onderzoeksvragen geformuleerd:

1. Are individuals more creative if they have personal discretion over how to use their time?
2. Do creative professionals distribute their work efforts differently over time compared to others working in less creative professions?
3. How do creative professionals pace their projects over time exactly?
4. Is time management beneficial to creativety?
5. To what extent are self regulation behaviours (setting priorities, planning work activities and monitoring time and task progress) related to the success of creative professionals?

Do you need a break right now? is de titel van hoofdstuk 2 waarin de eerste onderzoeksvraag wordt behandeld. Er wordt een belangrijk onderscheid gemaakt tussen interrupties (negatief invloed) en pauzes (positieve invloed). Als creativelingen bezig zijn met creatieve taken, dan heef het de voorkeur om ze zelf de pauzes te laten plannen. Dit leidt tot meer inzicht en minder frustratie.

Working on Something Else for a While. In hoofdstuk 3 worden 2 studies beschreven. Een enquete onder 88 mensen met verschillende beroepen en diepteinterviews onder 25 architecten. De centrale vraag is betrokkenheid en onthechting van het werk in creative beroepen in tegenstelling tot minder creatieve beroepen. Ik moest ook denken aan het verhaal van Fons Trompenaars over tijdorientatie. Hij onderscheid synchroniteit en sequentialiteit. Ik zie hier ook een verband met creative beroepen en minder creatieve beroepen. Mensen in creatieve beroepen hebben werken volgens het principe van synchroniteit (paralllel) en minder creatieve beroepen volgens sequentialiteit (volgtijdelijk).

Managing One’s Creativity? is de centrale vraag in hoofdstuk 4, waarin wordt onderzocht of timemanagement creativiteit in het dagelijkse werk bevorderd. Deze onderzoeksvraag kan niet stellig met een ja worden beantwoord. Er wordt een positief verband gevonden tussen de neiging tot timemanagement en een positief effect op dagelijkse creativiteit. Tevens wordt onderkent dat de neiging om te werken volgens principes van timemanagement ook erg persoonsgebonden is. Toch denkt de onderzoekster dat door training er ook nog een boel te winnen valt op het gebied van verhoging van dagelijkse creativiteit. Trainingen in timemanagement leveren bedrijven dus geld op.

Being Successful in a Creative Profession. Zonder adequaat timemanagement zal de creativeling niet succesvol zijn in het zakenleven. Zonder geloof in je eigen kunnen (self efficacy) komt de creativeling onvoldoende toe aan het goed organiseren van het eigen werk. Dit hoofdstuk suggereert nog vervolgonderzoek naar creative prestaties en organisatie van het werk.

Het is een toegankelijk geschreven boekje (of een opfriscursus, zoals de auteurs het zelf noemen). De verschillende onderdelen worden verrijkt door interviews met een deskundige op het deelgebied of een column van een redacteur van het Financieele Dagblad. De auteurs zijn in het onderzoek gestuit op de bedrijfsparadox van de 21 eeuw: terwijl ondernemingen om te overleven in deze wereld van snelle en grote concurrentie steeds creatiever en innovatiever moeten worden, is de controle op de onderneming en haar mensen door eisen van aandeelhouders en toezichthouders alleen maar groter geworden. Uit onderzoek van strategisch adviesbedrijf Thaesis onder 245 managers komt naar voren dat Nederlandse managers een hoge dunk van zichzelf hebben als het gaat om creativiteit en innovatie. Zo vindt 38 procent van de leidinggevenden zichzelf innovatiever dan collega’s en tegenspelers bij andere bedrijven. De helft zegt creativiteit veel te stimuleren, een vijfde doet dat zelf, naar eigen zeggen, zeer veel. Vrouwelijke managers zijn iets minder stellig in hun claim dat ze creativiteit stimuleren.

Mensen willen graag creatief zijn, omdat het appeleert aan een gevoel van vrijheid, maar als met nieuwe ideeen komen betekent dat ze zich teweer moeten stellen tegen cynisme, desinteresse of krappe budgetten, dan hebben ze de neiging om af te haken. Creativiteitstrainer en coach Marcel Geers spreekt in dit verband over creaticide, een variant op pesticide. De auteurs definieren creativiteit als ‘het vinden van oorspronkelijke oplossingen voor welgedefinieerde problemen’. Het schijnt dat we wanneer we hebben leren praten, 65 vragen per dag stellen en op het moment dat we met pensioen gaan, is dat teruggelopen tot 6. Onderzoek laat zien dat als we vijf jaar zijn, 90% van wat we bedenken uniek is. Als we zeven zijn, is dat nog maar 20% en als we volwassen zijn, is ons vermogen om met een origineel idee te komen nog maar 2%

Eind januari vorig jaar had ik het privilege om een optreden van de dilemma doctors Fons Trompenaars en Charles Hampden Turner mee te maken. De eerste dag was een inleiding door Charles Hampden Turner over dilemma denken. De hele wereld is verdeeld in binaire schalen. Het is ja of nee, links of rechts, zwart of wit, etc. Je moet deze schalen ‘knakken’ en proberen om de beide uitersten van de schaal te integreren (’to reconcile’ op zijn Engels). Bijvoorbeeld: Niet controle of vertrouwen, maar continue controleren door wat je intuïtie je aangeeft. Dat is klinkt vrij simpel als het voor de eerste keer wordt uitgelegd, maar als je dan een opdracht krijgt om het maar even een dilemma te integreren, dan valt dat toch knap tegen. Je merkt direct dat we helemaal zijn geschoold in het polderdenken (een beetje water bij de wijn doen, de fifty/fifty oplossing). Op dag twee kwam Fons Trompenaars om het onderzoek naar dilemma denken uit de doeken te doen (lees bijvoorbeeld zijn andere boek Did the pedestrian die?) Hij was erg opgetogen, omdat hij net had gehoord dat hij samen met John Cleese samen aan een boek en een serie seminars ging werken. Hij liet even een videoclipje zien van hun eerste gezamenlijke optreden in Stockholm. Het ging natuurlijk om filmfragmentje waarin John Cleese verbaasd uitroept: “I have to follow Fons?!”. Het resultaat is het boek Creativiteit en innovatie wat eind juni 2007 het licht heeft gezien, geïnspireerd op de ontmoeting tussen Fons Trompenaars en John Cleese (en de vele gesprekken daarna).

De opbouw van het boek

Het boek is opgebouwd uit een inleiding, 3 grote brokken theorie en praktijk en een klein hoofdstukje waarin het dilemma denken nog even wordt samengevat. In de inleiding constateert Fons Trompenaars dat innovatie weer haar rechtmatige plek in het bedrijfsleven heeft heroverd. Maar innovatie heeft vandaag de dag een andere vorm en komt voort uit andere processen dan vroeger.

1: Individuele creativiteit

Het hoofdstuk wordt ingeleid met een citaat van Larry Page (mede oprichter van Google). “Met een gezonde onverschilligheid voor het onmogelijke”. Je moet dingen proberen die andere mensen niet zouden doen. Een uitspraak met een combinatie van gezond optimisme, ondernemersgeest en een tikje fatalisme. Vervolgens wordt de lezer in ruim 70 pagina’s door een groot aantal modellen voor creativiteit en innovatie geleid. Twee aansprekende voorbeelden die iedereen vast ook wel eens gelezen heeft is het het succesvolle experiment van 3M en later ook Google met de “15 of 20 procent tijd”. Medewerkers mogen deze tijd besteden aan onderwerpen die op dat moment hun grootste interesse hebben. Een manier om innovatie te bevorderen (maar je kunt het natuurlijk niet afdwingen..). Vervolgens door naar de MBTI test (de Myers-Briggs Type Indicator). Zoals Charles Hampden Turner vorig jaar opmerkte. Het is een test die door twee huisvrouwen in elkaar is geknutseld en door miljoenen mensen overal op de wereld wordt gebruikt. Merkwaardig. De dilemma doctors hebben dan ook zelf een heuse Integrated Type Indicator (ITI) gemaakt. Na nog een korte stop langs de leerstijlen, van o.a. Kolb worden een aantal dilemma’s uit Fawlty Towers (de relatie met Cleese) nog eens nader bekeken. De conclusie, na dit rijkelijk geïllustreerde hoofdstuk, is ontnuchterend. Alle modellen en kader over individuele creativiteit ten spijt – de nadruk ligt nog altijd op reduceren. De verklaring moet worden gezocht in (te) veel Angelsaksische en Noord Amerikaanse denkwijzen en onderzoeksmethoden.

2: De componenten en werkwijze van succesvolle en creatieve teams

Dit deel brengt de verbinding aan tussen het dilemma denken en de Belbin teamrollen. Weer veel voorbeelden met mooie illustraties. Halverwege worden de zeven interculturele dilemma’s van innovatie geïntroduceerd. Aan de hand van een fraaie case uit de praktijk van Trompenaars genaamd “Intel komt van een koude kermis thuis” wordt een en ander geïllustreerd. De case speelt eind jaren negentig. AMD was van plan om € 1,5 miljard te investeren in een nieuwe fabriek in Dresden. Om de concurrentie met Intel aan te kunnen moeten het beste van de Duitse en de Amerikaanse cultuur worden gecombineerd stelde dr. Martin Gillo, personeelmanager bij AMD. Amerikanen zijn ondernemend, pionierend en optimistisch. Ze schieten eerste en richten later. West-Duitsers willen koste wat het kost grondig en correct te werk gaan en vervallen soms in verlammende analyse. Dan heb je nog de Oost-Duitsers. Ze kwamen met de meest briljante oplossingen, maar ze leerden nooit ondernemende risico’s te nemen. Volgens de partijpolitiek mochten ze niet mislukken. Vooraf aan de realisatie van de fabriek moest er zwaar worden geïnvesteerd in culturele integratie. Door het introduceren van cultuurcoaches (om de verschillend culturele waarden te verzoenen) werd het integratieproces bevorderd in een periode van 2 jaren. Ze versloegen Intel door 2 dagen voor Intel een snellere processor te introduceren. Het marktaandeel van AMD is omhoog gegaan van 5% naar 25%. De conclusie van dit deel luidt dat teams en hun leiders voor uitdaging om waardeverschillen te verzoenen (het dilemma denken), willen ze succesvol innoveren.

3: Creativiteit en innovatie binnen de organisatie

De centrale vraag in dit deel is: Hoe creëer je een duurzaam innovatieve bedrijfscultuur? Een van de meest innovatieve bedrijven ter wereld is Google. Trompenaars gebruikt het groeifasen model van Larry Greiner om alle integraties van alle crises in de groeifasen te behandelen. In een periode van zes jaar heeft Google alle crises doorgemaakt uit het groeifasemodel. In dit geval is dit goed afgelopen. De case beschrijft het verhaal van Erik Smidt die in 2001 werd aangesteld om Google te ‘runnen’. Hij heeft een bedrijfs- en management structuur gebouwd onder de visie van Larry Page en Sergey Brin. Ook in dit deel gaat het weer om het integreren (of verzoenen) van dilemma’s. Elk dilemma wordt weer mooi gestileerd in een korte case.

Meer lezen?

Er is net een artikel genaamd creating a culture of innovation verschenen van de hand van dr. Fons Trompenaars en dr. Peter Wooliams op the HR Director. Daarnaast is ook zijn inaugurele rede bij zijn benoeming tot hoogleraar aan de Vrije Universiteit, genaamd ‘A new substantive theory of sustainable creativity and innovation through the integration of cultures‘ zeer interessant om te lezen. De rede bevat veel elementen die ik vandaag heb besproken.

Eerder verschenen op www.innovatieforganiseren.nl