Studeren is tegenwoordig een parttime activiteit en de titel van student is ook aan hyperinflatie onderhevig (studenten vindt je tegenwoordig al op de lagere school….). Leuk bedacht allemaal van de beleidsmakers om de kenniseconomie te willen ‘pimpen’ door tempo beurzen in te voeren en hogescholen te prikkelen om de slagingspercentages kunstmatig te verhogen. De gevolgen laten zich raden. Een gestage stroom van studenten op de arbeidsmarkt met diploma’s die niet hun werkelijke niveau aangeven. Kwaliteit lijkt van ondergeschikt belang. En nogmaals, studenten zijn geen consumenten.

Wat wel te doen?

Geert Dales moet maar snel deze convenant aktie snel terugdraaien en eerst zijn ‘eigen huis’ op orde brengen. ICT Faciliteiten die werken, docenten die gekwalificeerd en gemotiveerd voor de klas staan en kwaliteit leveren. Daarna direct door naar selectie aan de poort. Maak hoger onderwijs exclusief door weer eisen te gaan stellen. Onderwijs moet zich niet laten leiden door het marktmechanisme. Zorg ervoor dat het hoger onderwijs niet alleen maar jaagt om potentiele studenten, maar laat ze zich primair richten op kwalititatief goed onderwijs. Hierdoor wordt het behalen van een diploma weer een prestatie die iets zegt over je doorzettingsvermogen en je kennis en vaardigheden. Dit levert direct ook enorm veel ruimte op in de begroting, zodat de minister van onderwijs meer geld over houdt om extra salaris te betalen en meer mensen uit het bedrijfsleven in te huren om de brug te slaan naar de praktijk. Hierdoor zal de overstapsaldo dit jaar van 30 (!) mensen uit het bedrijfsleven naar het onderwijs spectaculair verbeteren.

En oh, ironie. Het ging over de vertrouwensparadox. Dat is meteen mijn tweede les, namelijk vertrouwen. De toezegging: "Ik maak er wel een stukje van" en maar hopen dat het goed komt, kan dus niet. Als je het artikel zo oppervlakkig leest, dan zou je denken dat ik volgende week ga promoveren en al al een reeks publicaties en diepgravende onderzoeken op mijn naam heb staan. Dat is zeker niet het geval. Ik sta nog maar aan het begin van mijn onderzoek en ben bezig het goed afbakenen van het onderzoeks-terrein. Dat kost veel tijd en energie. Het helpt dan niet om op voorhand om je bronnen van je te vervreemden. Toekomstige publicaties ga ik gewoon weer zelf schrijven, zodat ik met verantwoordelijk kan voelen voor de inhoud.

In 1955 publiceerde prof. C. Northcote Parkinson een artikel in the Economist. Het artikel beschreef het fenomeen dat werk uitbreidt naarmate er meer tijd beschikbaar is om het af te maken. Als voorbeeld beschreef hij een oudere dame die een hele dag kan besteden aan het schrijven en versturen van een ansichtkaartje aan haar nichtje. Een uur wordt besteed aan het uitzoeken van het kaartje, nog een uur wordt verspilt met het zoeken naar haar bril, een half uur gaat verloren met het zoeken van het adres, 5 kwartier wordt besteed aan het componeren van de tekst en nog eens 20 minuten aan het beslissen of het wel of niet slim is om een paraplu mee te nemen op weg naar het postkantoor. Een druk bezet mens zou deze taak in 3 minuten klaren. Dit verschijnsel is een zogenaamde groeiwet die we tegenwoordig kennen als Parkison’s Law.

Om deze groeiwet te begrijpen moet er worden gekeken naar 2 factoren die deze groei beheersen.

Factor 1: Een professional wil ondergeschikten vermenigvuldigen, geen rivalen.
Factor 2: Professionals maken werk voor elkaar.

In onderstaand voorbeeld worden deze factoren geïllustreerd.

Voorbeeld 1: De wet op vermenigvuldiging van ondergeschikten
Janneke voelt zich overwerkt. Of dit nu waar is of niet is onbelangrijk. Om wat te doen aan haar werkdruk heeft drie keuzes:

1) Stoppen met werken.
2) Haar werk voor een deel overdragen aan collega Jan.
3) Eisen dat ze 2 assistenten

Optie 1 zou haar pensioenopbouw in gevaar brengen. Optie 2 betekent dat haar collega Jan een nog grotere rivaal wordt bij promotiekansen. Hun baas Pieter gaat binnenkort met pensioen. Dus kiest ze optie 3.

Als ze 1 assistent zou aannemen, dan zou ze het werk moeten delen met de assistent, die hiermee met haar gelijkgeschakeld wordt. Precies de reden waarom ze niet voor optie 2 koos. En ze moet ook nog even uitleggen waarom ze niet met Jan wil samenwerken. Een onwenselijke situatie. Assistenten komen dus in paren. Door 2 assistenten aan te nemen creëer je competitie op basis van angst (de ene vreest de promotie van de ander). Als Nancy klaagt over teveel werk (en dat is zeker), dan zal Marieke, met instemming van Nancy, adviseren om voor Nancy en Frits nieuwe assistenten aan te nemen. Ook dit gaat weer paarsgewijs. Met het aannemen van Karel, Henk, Fatima en Yousef is de promotie van Marieke nagenoeg gegarandeerd.

Bron: Prof. C. Northcote Parkinson, Parkinson’s Law, The Economist november 1955

Nu we weer in een recessie zijn beland, keert deze perverse HRM praktijk zich weer tegen ons. Het keurig opgebouwde machtsimperium wordt verwoest door oplopende kosten en het uitblijven van de klantvraag. Managers rennen terug naar de boekenkast en verdiepen zich in de kunst van saneren, het voeren van exitgesprekken en storten zich op heillfilosofiën als lean om het intern de zaak op orde brengen met. Alles draait nu om kostenbesparingen, efficiency en het vergroten van de productiviteit. Op zich allemaal erg interessant, maar helaas weer eenzijdig. Niemand komt op het idee om te investeren in (meer)waarde, innovatie en klantgerichtheid. Zoals managementguru Henry Mintzberg al eens cynisch zijn boek de titel gaf: Why MBA’s make lousy managers.

Spreadsheet management gaat de organisatie niet uit de recessie trekken. Verkopen en investeren in klantenrelaties en het personeel en het creëren van meerwaarde voor je klanten wel. Verder is dit natuurlijk een mooi lesje in bescheidenheid voor veel managers. Kennis van het primaire proces blijft onontbeerlijk op de lange termijn (kijk eens hoeveel schade er is aangericht in bancaire sector, omdat managers niets meer wisten van het vak bankieren). Parkinson’s Law heeft jarenlang huisgehouden, zonder dat iemand het in de gaten had. Focus op macht, status, bonussen en vooral de korte termijn (Mastenbroek noemt dit organisatierot).

Accountants weten natuurlijk niets van verkopen, maar ze zouden vast wel wat nuttige adviezen kunnen geven over anti-cyclisch begrotingsbeleid, zodat er in tijden van economische tegenwind een budget is om te investeren. Dit voorkomt ook veel ellende en neemt ook veel druk weg bij de HRM afdeling. Maar goed, we zullen er wel weer niets van leren. Dat heeft ervaring wel uitgewezen.

Prikklok mentaliteit
In een eerdere gastcolumn over antifile bonussen heb ik het ook al eens aangekaart, maar de bazen blijven bij voorkeur wijzen naar onwillige medewerkers. Begin november 2008 was er een uitzending op BNR met weer een discussie over rekeningrijden, bonussen voor buiten de spits rijden en kortingen voor het rijden met auto’s met de juiste milieulabels. De overheid moet dus blijkbaar gaan afdwingen dat we gespreid moeten gaan werken en dat we niet meer allemaal als kuddedieren om 08.00 AM in de rij bij de koffie automaat staan. Terwijl iedereen weet dat een goede werknemer zijn werk afkrijgt, onafhankelijk van in- of uitklokken. Kantooruren zijn handig om aan te houden in verband met bereikbaarheid, maar bedrijfsgebouwen zijn niet altijd de meest efficiënte instanties als je productiviteit wilt stimuleren. Naast de faciliteiten waar ze in voorzien, veroorzaken ze ook een hoop stress: reistijd en file-ergernis, koffieleuten uit beleefdheid, eindeloze vergaderingen en onnodig overleg.

Vertrouwen
Managers in het algemeen en jonge managers in het bijzonder moeten weten dat ze op output moeten sturen en niet op aanwezigheid. Hoe en wanneer medewerkers hun werk doen is niet zo heel interessant (natuurlijk hangt het wel af van het type werk wat je doet). Het feit dat je aanwezigheid kunt registreren (met elektronische pasjes) zegt nog niets over de productiviteit. Dat is het verkeerde soort spreadsheet management. Geef medewerkers vertrouwen en je zult zien dat mensen meer plezier krijgen in het werk. Dat is goed voor de medewerkers en het verhoogt de productiviteit.

De opdracht van Gerrit Zalm:

1. Integreer Fortis Nederland en ABN AMRO tot een geheel
2. Saneer achtduizend banen
3. Bouw een internationaal netwerk op om klanten te vinden en binden
4. Trek nieuw kapitaal aan
5. Verkoop de nieuwe bankencombinatie met winst

Een paar grote operaties uit de Nederlandse management geschiedenis die me zo te binnen schieten;

1. Operatie Centurion bij Philips onder leiding van Jan Timmer.(kostensanering en cultuurclash)
2. De reorganisatie bij KPN onder leiding van Ad Scheepbouwer (kostensanering en mega reorganisatie)
3. Boekhoudschandaal bij Ahold onder leiding van Andes Moberg (kostensanering en mega reorganisatie)

Kenmerkend bij de laatste twee operaties was de discussie in de media over de bonussen van de topmannen. Scheepbouwer kreeg de bijnaam Dagobert Scheepbouwer en ‘een Moberg’ werd een nieuwe rekeneenheid. Gelukkig hebben we al de Zalmnorm en de Zalmsnip. Wie weet wordt er weer wat nieuws bedacht als Zalm een bonus krijgt.

Op 5 maart 2008 schreef ik een column op Innovatief Organiseren over de nieuwe bestuursvoorzitter van ABN AMRO Bank. In de Intermediair stond een verhaal over ‘de Schotse sloper’. Het is een van de vele bijnamen van Mark Andrew Fisher (de CEO van ABN AMRO Bank) die grote complexe klussen voor Sir Fred Goodwin van de Royal Bank of Schotland uitvoert. Hij gaat het gewaagste project in bancaire geschiedenis leiden, waarbij 19 duizend banen worden geschrapt en € 2,8 miljard wordt bespaard (volgens de Intermediair van 22 februari 2008). De multidimensionale organisatie (naar het nieuwste boek van Prof. dr. Hans Strikwerda) wordt dus gesloopt. Daarbij wil hij ook niet als boegbeeld naar buiten treden. “Als je wordt overgenomen en opgesplitst is dit niet meer aan de orde...” De inkt van het boek van Strikwerda is nog niet droog. Hoe moeten we dit met elkaar rijmen? Ik vroeg me af of Fisher hier een historische fout beging.

En toen kwam de kredietcrisis. De een naar de andere bank dreigde om te vallen en werd gered door vice premier Bos. Hij werd ineens de redder van de natie, want hij kwam op voor de belangen van de spaarders. Met de overnames en reorganisaties van ABN AMRO ben ik het spoor een beetje bijster. Dat er mensen nog willen werken bij een bank die zijn personeel als speelbal gebruikt is op zijn minst opmerkelijk te noemen. De ABN AMRO bank zou eerst worden opgeknipt en in drie onderdelen worden verkocht. Fortis Nederland en AMN AMRO is voor een appel en een ei uit de failliete boedel teruggekocht van de Belgen door de Nederlandse Staat en nu mag Gerrit Zalm alles opvegen en er een internationale speler van maken. Dit zal wel het uiterste van vergen van zijn leiderschapskwaliteiten op het gebied van ambidexteriteit. Aan de ene kant kostenbesparingen en saneren en aan de andere kant nieuwe business opbouwen, kapitaal aantrekken, klanten terugwinnen en niet onbelangrijk, het vertrouwen van de medewerkers. Gelukkig heeft Zalm op dit onderdeel wel een enorme staat van dienst. Nergens waren ambtenaren zo loyaal als op het Ministerie van Financiën.

De opdracht van Zalm is pittig, maar ik twijfel of het de moeilijkste managementklus ooit in Nederland is geweest. De opgave van Fisher en de eerder genoemde grote operaties komen mij zeker niet eenvoudiger over dan die van Zalm. Het zet in elk geval wel de opmerking van Arnoud Boot in perspectief. Daarbij is Zalm in de eerste plaats gekozen omdat hij een politicus is en in de tweede plaats een rekenmeester. Bos gaat er vanuit dat Zalm zijn eigen netwerk weet te mobiliseren om het internationale netwerk op poten te zetten. Over het geld en de medewerkers maakt niemand zich zorgen. Toch neemt Bos hiermee een politieke hypotheek op de toekomst. Als Zalm succesvol is, dan straalt dit af op Bos en als hij faalt, dan heeft Bos zijn best gedaan, maar verliest zijn leiderschap wel snel zijn glans.

In een niet nader genoemde organisatie met meer dan 100.000 medewerker heeft het team onderzoek gedaan. Meer dan 100 miljoen emailtjes en 60 miljoen electronische kalenderafspraken over een periode van 3 maanden zijn geanalyseerd. Het is een verrassend inkijkje in de onzichtbare sociale structuur van een organisatie.

Het onderzoek wil de volgende vraag beantwoorden; Wat is de rol van waarneembare (voor de onderzoekers) grenzen tussen individuen in het structureren van communicatielijnen binnen de organisatie? In het onderzoek wordt gekeken naar 3 soorten grenzen;

1. Organisatie grenzen (strategische business unit en lidmaatschappen van functiegroepen)
2. Geografisch grenzen (verschillende locaties van kantoren en de afstand binnen kantoren)
3. Sociale categorieën (sekse en hoe lang men al werkt bij de organisatie) 

Een sterke correlatie van voor de eerste twee typen van grenzen zijn gevonden. Het derde punt vertoont een veel zwakkere correlatie. Vrouwen in middel- en hoger management die onderdeel uitmaken van marketing en sales afdelingen en leden van de directie vormen een brug tussen de groepen die wat verder uit elkaar staan in de sociale structuur binnen de organisatie. Dit onderstreept het belang van een goed organisatie ontwerp nog maar eens.

Wat kun je met deze informatie als manager?
Het is goed om te realiseren dat elektronische communicatiemiddelen niet het tovermiddel zijn om grenzen binnen een organisatie te laten vervagen. De slagvaardigeheid of flexibiliteit wordt hiermee niet groter. Medewerkers willen zich nog steeds graag identificeren met een groep en trekken op een natuurlijke wijze de grens bij de afdeling, het kantoor of de functiegroep waarbinnen ze werken. Men is nog steeds niet automatisch geneigd om contacten te gaan onderhouden met afdelingen waar ze vanuit hun functie minder mee te maken hebben, ook al beschikken ze over email, mobiele telefoons en internet. Managementtrends zijn van alle tijden en nu blijkt uit onderzoek dat de grenzeloze organisatie de tand des tijd niet heeft doorstaan. Je kunt je zelfs afvragen of het niet altijd al een illusie is geweest.

Het is een toegankelijk geschreven boekje (of een opfriscursus, zoals de auteurs het zelf noemen). De verschillende onderdelen worden verrijkt door interviews met een deskundige op het deelgebied of een column van een redacteur van het Financieele Dagblad. De auteurs zijn in het onderzoek gestuit op de bedrijfsparadox van de 21 eeuw: terwijl ondernemingen om te overleven in deze wereld van snelle en grote concurrentie steeds creatiever en innovatiever moeten worden, is de controle op de onderneming en haar mensen door eisen van aandeelhouders en toezichthouders alleen maar groter geworden. Uit onderzoek van strategisch adviesbedrijf Thaesis onder 245 managers komt naar voren dat Nederlandse managers een hoge dunk van zichzelf hebben als het gaat om creativiteit en innovatie. Zo vindt 38 procent van de leidinggevenden zichzelf innovatiever dan collega’s en tegenspelers bij andere bedrijven. De helft zegt creativiteit veel te stimuleren, een vijfde doet dat zelf, naar eigen zeggen, zeer veel. Vrouwelijke managers zijn iets minder stellig in hun claim dat ze creativiteit stimuleren.

Mensen willen graag creatief zijn, omdat het appeleert aan een gevoel van vrijheid, maar als met nieuwe ideeen komen betekent dat ze zich teweer moeten stellen tegen cynisme, desinteresse of krappe budgetten, dan hebben ze de neiging om af te haken. Creativiteitstrainer en coach Marcel Geers spreekt in dit verband over creaticide, een variant op pesticide. De auteurs definieren creativiteit als ‘het vinden van oorspronkelijke oplossingen voor welgedefinieerde problemen’. Het schijnt dat we wanneer we hebben leren praten, 65 vragen per dag stellen en op het moment dat we met pensioen gaan, is dat teruggelopen tot 6. Onderzoek laat zien dat als we vijf jaar zijn, 90% van wat we bedenken uniek is. Als we zeven zijn, is dat nog maar 20% en als we volwassen zijn, is ons vermogen om met een origineel idee te komen nog maar 2%

Eind januari vorig jaar had ik het privilege om een optreden van de dilemma doctors Fons Trompenaars en Charles Hampden Turner mee te maken. De eerste dag was een inleiding door Charles Hampden Turner over dilemma denken. De hele wereld is verdeeld in binaire schalen. Het is ja of nee, links of rechts, zwart of wit, etc. Je moet deze schalen ‘knakken’ en proberen om de beide uitersten van de schaal te integreren (’to reconcile’ op zijn Engels). Bijvoorbeeld: Niet controle of vertrouwen, maar continue controleren door wat je intuïtie je aangeeft. Dat is klinkt vrij simpel als het voor de eerste keer wordt uitgelegd, maar als je dan een opdracht krijgt om het maar even een dilemma te integreren, dan valt dat toch knap tegen. Je merkt direct dat we helemaal zijn geschoold in het polderdenken (een beetje water bij de wijn doen, de fifty/fifty oplossing). Op dag twee kwam Fons Trompenaars om het onderzoek naar dilemma denken uit de doeken te doen (lees bijvoorbeeld zijn andere boek Did the pedestrian die?) Hij was erg opgetogen, omdat hij net had gehoord dat hij samen met John Cleese samen aan een boek en een serie seminars ging werken. Hij liet even een videoclipje zien van hun eerste gezamenlijke optreden in Stockholm. Het ging natuurlijk om filmfragmentje waarin John Cleese verbaasd uitroept: “I have to follow Fons?!”. Het resultaat is het boek Creativiteit en innovatie wat eind juni 2007 het licht heeft gezien, geïnspireerd op de ontmoeting tussen Fons Trompenaars en John Cleese (en de vele gesprekken daarna).

De opbouw van het boek

Het boek is opgebouwd uit een inleiding, 3 grote brokken theorie en praktijk en een klein hoofdstukje waarin het dilemma denken nog even wordt samengevat. In de inleiding constateert Fons Trompenaars dat innovatie weer haar rechtmatige plek in het bedrijfsleven heeft heroverd. Maar innovatie heeft vandaag de dag een andere vorm en komt voort uit andere processen dan vroeger.

1: Individuele creativiteit

Het hoofdstuk wordt ingeleid met een citaat van Larry Page (mede oprichter van Google). “Met een gezonde onverschilligheid voor het onmogelijke”. Je moet dingen proberen die andere mensen niet zouden doen. Een uitspraak met een combinatie van gezond optimisme, ondernemersgeest en een tikje fatalisme. Vervolgens wordt de lezer in ruim 70 pagina’s door een groot aantal modellen voor creativiteit en innovatie geleid. Twee aansprekende voorbeelden die iedereen vast ook wel eens gelezen heeft is het het succesvolle experiment van 3M en later ook Google met de “15 of 20 procent tijd”. Medewerkers mogen deze tijd besteden aan onderwerpen die op dat moment hun grootste interesse hebben. Een manier om innovatie te bevorderen (maar je kunt het natuurlijk niet afdwingen..). Vervolgens door naar de MBTI test (de Myers-Briggs Type Indicator). Zoals Charles Hampden Turner vorig jaar opmerkte. Het is een test die door twee huisvrouwen in elkaar is geknutseld en door miljoenen mensen overal op de wereld wordt gebruikt. Merkwaardig. De dilemma doctors hebben dan ook zelf een heuse Integrated Type Indicator (ITI) gemaakt. Na nog een korte stop langs de leerstijlen, van o.a. Kolb worden een aantal dilemma’s uit Fawlty Towers (de relatie met Cleese) nog eens nader bekeken. De conclusie, na dit rijkelijk geïllustreerde hoofdstuk, is ontnuchterend. Alle modellen en kader over individuele creativiteit ten spijt – de nadruk ligt nog altijd op reduceren. De verklaring moet worden gezocht in (te) veel Angelsaksische en Noord Amerikaanse denkwijzen en onderzoeksmethoden.

2: De componenten en werkwijze van succesvolle en creatieve teams

Dit deel brengt de verbinding aan tussen het dilemma denken en de Belbin teamrollen. Weer veel voorbeelden met mooie illustraties. Halverwege worden de zeven interculturele dilemma’s van innovatie geïntroduceerd. Aan de hand van een fraaie case uit de praktijk van Trompenaars genaamd “Intel komt van een koude kermis thuis” wordt een en ander geïllustreerd. De case speelt eind jaren negentig. AMD was van plan om € 1,5 miljard te investeren in een nieuwe fabriek in Dresden. Om de concurrentie met Intel aan te kunnen moeten het beste van de Duitse en de Amerikaanse cultuur worden gecombineerd stelde dr. Martin Gillo, personeelmanager bij AMD. Amerikanen zijn ondernemend, pionierend en optimistisch. Ze schieten eerste en richten later. West-Duitsers willen koste wat het kost grondig en correct te werk gaan en vervallen soms in verlammende analyse. Dan heb je nog de Oost-Duitsers. Ze kwamen met de meest briljante oplossingen, maar ze leerden nooit ondernemende risico’s te nemen. Volgens de partijpolitiek mochten ze niet mislukken. Vooraf aan de realisatie van de fabriek moest er zwaar worden geïnvesteerd in culturele integratie. Door het introduceren van cultuurcoaches (om de verschillend culturele waarden te verzoenen) werd het integratieproces bevorderd in een periode van 2 jaren. Ze versloegen Intel door 2 dagen voor Intel een snellere processor te introduceren. Het marktaandeel van AMD is omhoog gegaan van 5% naar 25%. De conclusie van dit deel luidt dat teams en hun leiders voor uitdaging om waardeverschillen te verzoenen (het dilemma denken), willen ze succesvol innoveren.

3: Creativiteit en innovatie binnen de organisatie

De centrale vraag in dit deel is: Hoe creëer je een duurzaam innovatieve bedrijfscultuur? Een van de meest innovatieve bedrijven ter wereld is Google. Trompenaars gebruikt het groeifasen model van Larry Greiner om alle integraties van alle crises in de groeifasen te behandelen. In een periode van zes jaar heeft Google alle crises doorgemaakt uit het groeifasemodel. In dit geval is dit goed afgelopen. De case beschrijft het verhaal van Erik Smidt die in 2001 werd aangesteld om Google te ‘runnen’. Hij heeft een bedrijfs- en management structuur gebouwd onder de visie van Larry Page en Sergey Brin. Ook in dit deel gaat het weer om het integreren (of verzoenen) van dilemma’s. Elk dilemma wordt weer mooi gestileerd in een korte case.

Meer lezen?

Er is net een artikel genaamd creating a culture of innovation verschenen van de hand van dr. Fons Trompenaars en dr. Peter Wooliams op the HR Director. Daarnaast is ook zijn inaugurele rede bij zijn benoeming tot hoogleraar aan de Vrije Universiteit, genaamd ‘A new substantive theory of sustainable creativity and innovation through the integration of cultures‘ zeer interessant om te lezen. De rede bevat veel elementen die ik vandaag heb besproken.

Eerder verschenen op www.innovatieforganiseren.nl