Avondmensen
Vandaag stond er een aardig artikel in de Pers over A en B (ochtend- respectievelijk avondmensen) mensen. Vooral de laatste categorie wordt structureel gediscrimineerd, beschimpt en onderdrukt (jawel). Maar nu slaan ze terug, met meer dan 8.000 voetsoldaten in 50 landen. Verenigd in de B-society van de Deense Camilla King: een internationale beweging die strijdt voor keuzevrijheid van werktijden. Het Amnesty International van de bioritmen vecht voor het recht om pas om tien uur op school en werk te verschijnen. In Denemarken is er al een B-middelbare school en zijn er meerdere B-bedrijven. Deze zomer komt er een Nederlandse B-society.

Output sturing
Het lijkt erop dat er maatschappelijk weerwerk wordt geleverd tegen de 9 tot 5 mentaliteit. Einde aan de prikklok mentaliteit, die, zo blijkt uit onderzoek, slecht is voor de volksgezondheid. Bedrijven en scholen kunnen ook door de B-society worden gecertificeerd. En , wat blijkt? Medewerker tevredenheid en arbeidsproductiviteit stijgt tot ongekende hoogte. Files zullen tot het verleden behoren en mensen worden uiteindelijk gelukkiger en leven langer. Een interessante gedachte, niet waar? In management termen heet dit: output sturing.

Een paar verontrustende tussenstanden kan ik alvast melden;

• De grootste succesfactor voor projecten is het (gedelegeerd) opdrachtgeverschap (The Standish Group)
• Projectfalen is vaak (59%) het gevolg van organisatorische aspecten waarop projectmanagers geen invloed hebben (PWC onderzoek)

Onderzoek van PwC uit 2003.

Duaal opdrachtgeverschap
Een paar jaar geleden werkte is aan een groot organisatie ontwikkeling project. Samen met de projectmanager ben ik een behoorlijk lange tijd bezig geweest om het project op het juiste niveau in de organisatie verankert te krijgen. Momenteel zijn we de ervaringen aan het destilleren om er een boekje voor projectmanagers binnen de overheid van te maken.  In tegenstelling tot wat de projectmanagement literatuur ons graag doet geloven, beginnen projecten niet bij de top, maar vaak op middenmanagement niveau. De motivatie is niet economisch of sociologisch gedreven, maar het is vaak een externe verplichting van een hogere overheid. Daarbij zijn al die piramide structuren ook niet van toepassingen binnen een overheid. Er is misschien wel 1 opdrachtgever te identificeren, maar daarnaast is er nog een enorme groep aan klankbordgroepen, stuurgroepen, adviesgroepen en regiegroepen. Daar voorzien populaire methodes als Prince2 niet in.

Het project waaraan we werkten moest er voor zorgen dat ambtenaren op een aantal gebieden gaan veranderen. Hierbij een aantal doelen;

1. Officiële documenten mogen niet meer zoek raken (W.O.B., etc.)
2. De administratieve organisatie wordt opnieuw in kaart gebracht
3. De fysieke archieven worden gedecimeerd (alles wordt digitaal)
4. Alle documentatie is centraal beschikbaar via een ECM
5. Mutaties aan documenten zijn traceerbaar
6. Functies gaan veranderen (overhead reductie)

Al deze nobele ambities moeten natuurlijk wel goed worden aangestuurd en dan doet zich het het verschijnsel duaal opdrachtgeverschap voor. Er is een gedeputeerde (politiek opdrachtgever) en een directeur bedrijfsvoering (ambtelijk opdrachtgever). Ook hier steekt het verschijnsel ambidexteriteit (tweehandig sturen) de kop op. Om de zaken nog even wat complexer te maken bestaat de mogelijkheid dat de projectmanager ook nog eens baasje uit de lijnorganisatie (in dit geval het projectmanagement bureau) boven zich moet dulden. In mijn eerste artikel genaamd doelverschuiving bij overheidsprojecten heb ik hier al iets over beschreven. Dit speelde zich af bij een gemeente, waar beloofde efficiencywinst niet werd verzilverd.

In het artikel Veranderen als onderneming van ten Have  vond ik dit  een bruikbaar rijtje al leidraad voor de projectmanager tijdens het begin van zijn project.

De vijf factoren voor het realiseren van een strategische verandering (Pettigrew en Whipp, 1991)

1. Assesment van de omgeving.
2. Human resources als assets en liabilities
3. De koppeling tussen strategische en operationele verandering
4. Het leiden van de verandering
5. Overall samenhang

Iedereen die dit rijtje leest zal instemmend knikken en zeggen, Ja, dat is logisch. De praktijk is echter anders. Want:

1. Waarom stelt niemand deze vragen bij de begin van een project?
2. Wie stuurt de projectmanager aan binnen de overheid?
3. Naar wie moet je wanneer luisteren?
4. Wie beoordeelt de projectmanager op zijn resultaten en zijn ontwikkeling?
5. Aan wie is de projectmanager verantwoording verschuldigd en waarom?
6. Tenslotte, wat zegt de literatuur over strategische verandering binnen een overheid?

Kenmerken van een netwerkorganisatie:

* herkenbare gemeenschappelijke externe identiteit;
* niet-hiërarchische relatie tussen de netwerkpartners;
* extern gerichte blik en ondernemerschap;
* waardering van eigen initiatief en zelforganisatie;
* open informatie-uitwisseling met behulp van ict;
* tijdelijke en unieke samenwerkingsvormen;
* combinatie van kerncompetenties en positionering in de markt.

Een netwerkorganisatie is een impliciet of expliciet samenwerkingsverband dat zich kenmerkt door semi-stabiele relaties tussen autonome organisaties of individuen onderling. Het is een los-vaste context van bedrijvigheid. De kern van een netwerkorganisatie is dat er betekenisvolle relaties mee worden aangegaan, ontwikkeld en onderhouden. Indien daar niet langer sprake van is, ontvalt de legitimiteit van partnership in netwerkverband (bron: www.eugenius.nl)

Zie hier het dilemma van vertrouwen en concurrentie in een strategisch netwerk. Je doet samen zaken op basis van vertrouwen, je vindt het leuk om met iemand te ondernemen en daarom gun je elkaar werk. Als ik denk van een netwerk organisatie, dan denk ik aan bijv. de aannemerij. Kleine bedrijfjes die samenwerken aan een groot bouwproject. De pendule slingert tussen vertrouwen (zakendoen) en wantrouwen (concurrentie) in. Maar hoe richt je je organisatie daar nu op in? Hoe stuur je op een positieve manier de relaties tussen je eigen organisatie en de partners in het web? Als de kern van het partnerschap wegvalt, namelijk de betekenisvolle relatie, dan houdt het partnerschap op te bestaan.

Zakelijke afspraken maken in een professionele werkrelatie is nodig, maar wel het minimaal noodzakelijke. Als een zakenpartner een keer de concurrentieslag verliest binnen het netwerk, is dat niet direct het einde van de relatie, maar het is wel een signaal. De partner zal eerder geneigd zijn om een andere coalitie in het netwerk (of een ander netwerk) te sluiten (dus geen wederkerigheid in het zakendoen). Vertrouwen en zakendoen gaan hand in hand, maar wantrouwen en verlies van concurrentiepositie ook. Alle ondernemers die dit dilemma voorgelegd krijgen zeggen unaniem: Als ik jou vertrouw, dan ga ik toch niet met een ander zaken doen?

Kent u voorbeelden van organisaties die dit dilemma hebben doorbroken?

Eerder gepubliceerd op www.innovatieforganiseren.nl

Creatieve destructie
De term creatieve destructie is niet uitgevonden door Joseph Schumpeter, maar hij heeft de term wel populair gemaakt. Hij gebruikt de term creatieve destructie om de transformatie proces als gevolg van radicale innovatie te beschrijven. In Schumpeter’s visie op het kapitalisme is de toetreding van innovatie ondernemers de drijvende kracht achter langdurige economische groei. Ook al betekent dit de vernietiging van bestaande industriën. (bron: en.wikipedia.org)

The future of transportation volgens GM
Op 9 december 2008 werd deze video gepost op het YouTube kanaal van GM. Ik denk dat ze te laat zijn. Mooie marketing campagnes gaat ze niet helpen. Aan het muziekje te horen zitten ze al in een depressie.

The future of transportation volgens Tata

Het wordt de komende paar maanden erg interessant hoe deze casus zich gaat ontwikkelen. George Bush kan in zijn nadagen de oude auto industrie ten grave dragen en Obama kan aan het begin staan van een nieuwe industriële revolutie. Hopelijk zijn ze op tijd.

Wordt vervolgd.

Vandaag schrijft Robert J. Shiller, hoogleraar economie aan de Yale universiteit een artikel in het Financieele dagblad over de morele dilemma’s bij de redding van de hypotheekbanken. De afgelopen jaren zijn er door speculatie aardig wat zeepbellen onstaan in de financiele markten die kort daarna weer keihard zijn doorgeprikt. Het gevolg is een aantal grote inkomensherverdelingen (volgens het adagium win some, lose some). De eerste les van de algemene economie gaat over ruilhandel en vertrouwen (of fiducie). Op de middelbare school wordt dit al uitgelegd aan de hand van de gouden standaard. De reden waarom we deze muntjes en papiertjes allemaal van elkaar accepteren is vertrouwen (in fiduciair geld). Amerika is het land bij uitstek waar het geheel van vraag en aanbod de prijs bepaald. Het land is groot geworden door het kapitalistische stelsel, waar bij vraag en aanbod de prijs van bijna alles bepalen. De kredietcrises is begonnen toen de banken elkaar niet meer krediet wilde verstrekken (institutioneel wantrouwen). Hierdoor kon een de grote zakenbank Bear Stearns binnen een week omvallen door liquiditeitsproblemen. In de persverklaring schrijft Paulson dat de tijdelijke overname van het aandelenkapitaal van Freddie Mac en Fannie Mae vooral gaat om twee zaken;

1. Het terugkeren van vertrouwen in de financiele sector
2. Stabiliteit op de financiele markten.

De Amerikaanse overheid neem de volgende maatregelen;

1. Borgen van de liquiditeit van de kredietverstrekkers (dekking van de verplichtingen op korte termijn).
2. Hogere kredietlimiet door de tijdelijke overname van aandelen van de kredietverstrekkers.
3. Strengere wet- en regelgeving voor kredietverstrekkers, met name voorwaarden en toezicht.

Het kapitalistiche Amerika schuift enorm op naar rechts op de as tussen markt en plan economie. Ze komen hiermee een stuk dichter in de buurt van Nederland, wat als een georiënteerde (of gemengde) markteconomie wordt getypeerd.

Maar waar zit dan het morele dilemma?
Wie zich brand moet op de blaren zitten. Maar de kredietcrises is een gevolg van marktfalen. Ingrijpen bij marktfalen is een politieke beslissing. Het morele dilemma is dat de belastingbetaler nu borg staat voor alle schulden aan de crediteuren van Freddie Mac en Fanny Mae. Als we nog even terug denken aan Jane Jacobs over de morele syndromen van handelaren en wachters zien we dat de wachters nu handel gaan drijven. De staat wordt nota bene grootaandeelhouder van de twee mega kredietverstrekkers. Een monsterlijke combinatie is weer onstaan. Deze situatie mag dus ook niet lang blijven bestaan. Een overheid wordt hierdoor kwetsbaar. Als de rust weer is hersteld en er weer flink kan worden gespeculeerd, dan hersteld de economie vanzelf weer. Professor Shilling betoogd dat de kosten voor de belastingbetaler van niet ingrijpen groter zijn dan de kosten van deze operatie (ongeveer $ 10 miljard volgens staatsscretaris Paulson). Zoals Shilling als schrijft bestaat er helaas bestaat nog geen toereikende wetenschap van het vertrouwen, maar we moeten van hem maar aannemen dat dit de beste oplossing is.

Eind januari vorig jaar had ik het privilege om een optreden van de dilemma doctors Fons Trompenaars en Charles Hampden Turner mee te maken. De eerste dag was een inleiding door Charles Hampden Turner over dilemma denken. De hele wereld is verdeeld in binaire schalen. Het is ja of nee, links of rechts, zwart of wit, etc. Je moet deze schalen ‘knakken’ en proberen om de beide uitersten van de schaal te integreren (’to reconcile’ op zijn Engels). Bijvoorbeeld: Niet controle of vertrouwen, maar continue controleren door wat je intuïtie je aangeeft. Dat is klinkt vrij simpel als het voor de eerste keer wordt uitgelegd, maar als je dan een opdracht krijgt om het maar even een dilemma te integreren, dan valt dat toch knap tegen. Je merkt direct dat we helemaal zijn geschoold in het polderdenken (een beetje water bij de wijn doen, de fifty/fifty oplossing). Op dag twee kwam Fons Trompenaars om het onderzoek naar dilemma denken uit de doeken te doen (lees bijvoorbeeld zijn andere boek Did the pedestrian die?) Hij was erg opgetogen, omdat hij net had gehoord dat hij samen met John Cleese samen aan een boek en een serie seminars ging werken. Hij liet even een videoclipje zien van hun eerste gezamenlijke optreden in Stockholm. Het ging natuurlijk om filmfragmentje waarin John Cleese verbaasd uitroept: “I have to follow Fons?!”. Het resultaat is het boek Creativiteit en innovatie wat eind juni 2007 het licht heeft gezien, geïnspireerd op de ontmoeting tussen Fons Trompenaars en John Cleese (en de vele gesprekken daarna).

De opbouw van het boek

Het boek is opgebouwd uit een inleiding, 3 grote brokken theorie en praktijk en een klein hoofdstukje waarin het dilemma denken nog even wordt samengevat. In de inleiding constateert Fons Trompenaars dat innovatie weer haar rechtmatige plek in het bedrijfsleven heeft heroverd. Maar innovatie heeft vandaag de dag een andere vorm en komt voort uit andere processen dan vroeger.

1: Individuele creativiteit

Het hoofdstuk wordt ingeleid met een citaat van Larry Page (mede oprichter van Google). “Met een gezonde onverschilligheid voor het onmogelijke”. Je moet dingen proberen die andere mensen niet zouden doen. Een uitspraak met een combinatie van gezond optimisme, ondernemersgeest en een tikje fatalisme. Vervolgens wordt de lezer in ruim 70 pagina’s door een groot aantal modellen voor creativiteit en innovatie geleid. Twee aansprekende voorbeelden die iedereen vast ook wel eens gelezen heeft is het het succesvolle experiment van 3M en later ook Google met de “15 of 20 procent tijd”. Medewerkers mogen deze tijd besteden aan onderwerpen die op dat moment hun grootste interesse hebben. Een manier om innovatie te bevorderen (maar je kunt het natuurlijk niet afdwingen..). Vervolgens door naar de MBTI test (de Myers-Briggs Type Indicator). Zoals Charles Hampden Turner vorig jaar opmerkte. Het is een test die door twee huisvrouwen in elkaar is geknutseld en door miljoenen mensen overal op de wereld wordt gebruikt. Merkwaardig. De dilemma doctors hebben dan ook zelf een heuse Integrated Type Indicator (ITI) gemaakt. Na nog een korte stop langs de leerstijlen, van o.a. Kolb worden een aantal dilemma’s uit Fawlty Towers (de relatie met Cleese) nog eens nader bekeken. De conclusie, na dit rijkelijk geïllustreerde hoofdstuk, is ontnuchterend. Alle modellen en kader over individuele creativiteit ten spijt – de nadruk ligt nog altijd op reduceren. De verklaring moet worden gezocht in (te) veel Angelsaksische en Noord Amerikaanse denkwijzen en onderzoeksmethoden.

2: De componenten en werkwijze van succesvolle en creatieve teams

Dit deel brengt de verbinding aan tussen het dilemma denken en de Belbin teamrollen. Weer veel voorbeelden met mooie illustraties. Halverwege worden de zeven interculturele dilemma’s van innovatie geïntroduceerd. Aan de hand van een fraaie case uit de praktijk van Trompenaars genaamd “Intel komt van een koude kermis thuis” wordt een en ander geïllustreerd. De case speelt eind jaren negentig. AMD was van plan om € 1,5 miljard te investeren in een nieuwe fabriek in Dresden. Om de concurrentie met Intel aan te kunnen moeten het beste van de Duitse en de Amerikaanse cultuur worden gecombineerd stelde dr. Martin Gillo, personeelmanager bij AMD. Amerikanen zijn ondernemend, pionierend en optimistisch. Ze schieten eerste en richten later. West-Duitsers willen koste wat het kost grondig en correct te werk gaan en vervallen soms in verlammende analyse. Dan heb je nog de Oost-Duitsers. Ze kwamen met de meest briljante oplossingen, maar ze leerden nooit ondernemende risico’s te nemen. Volgens de partijpolitiek mochten ze niet mislukken. Vooraf aan de realisatie van de fabriek moest er zwaar worden geïnvesteerd in culturele integratie. Door het introduceren van cultuurcoaches (om de verschillend culturele waarden te verzoenen) werd het integratieproces bevorderd in een periode van 2 jaren. Ze versloegen Intel door 2 dagen voor Intel een snellere processor te introduceren. Het marktaandeel van AMD is omhoog gegaan van 5% naar 25%. De conclusie van dit deel luidt dat teams en hun leiders voor uitdaging om waardeverschillen te verzoenen (het dilemma denken), willen ze succesvol innoveren.

3: Creativiteit en innovatie binnen de organisatie

De centrale vraag in dit deel is: Hoe creëer je een duurzaam innovatieve bedrijfscultuur? Een van de meest innovatieve bedrijven ter wereld is Google. Trompenaars gebruikt het groeifasen model van Larry Greiner om alle integraties van alle crises in de groeifasen te behandelen. In een periode van zes jaar heeft Google alle crises doorgemaakt uit het groeifasemodel. In dit geval is dit goed afgelopen. De case beschrijft het verhaal van Erik Smidt die in 2001 werd aangesteld om Google te ‘runnen’. Hij heeft een bedrijfs- en management structuur gebouwd onder de visie van Larry Page en Sergey Brin. Ook in dit deel gaat het weer om het integreren (of verzoenen) van dilemma’s. Elk dilemma wordt weer mooi gestileerd in een korte case.

Meer lezen?

Er is net een artikel genaamd creating a culture of innovation verschenen van de hand van dr. Fons Trompenaars en dr. Peter Wooliams op the HR Director. Daarnaast is ook zijn inaugurele rede bij zijn benoeming tot hoogleraar aan de Vrije Universiteit, genaamd ‘A new substantive theory of sustainable creativity and innovation through the integration of cultures‘ zeer interessant om te lezen. De rede bevat veel elementen die ik vandaag heb besproken.

Eerder verschenen op www.innovatieforganiseren.nl