Prikklok mentaliteit
In een eerdere gastcolumn over antifile bonussen heb ik het ook al eens aangekaart, maar de bazen blijven bij voorkeur wijzen naar onwillige medewerkers. Begin november 2008 was er een uitzending op BNR met weer een discussie over rekeningrijden, bonussen voor buiten de spits rijden en kortingen voor het rijden met auto’s met de juiste milieulabels. De overheid moet dus blijkbaar gaan afdwingen dat we gespreid moeten gaan werken en dat we niet meer allemaal als kuddedieren om 08.00 AM in de rij bij de koffie automaat staan. Terwijl iedereen weet dat een goede werknemer zijn werk afkrijgt, onafhankelijk van in- of uitklokken. Kantooruren zijn handig om aan te houden in verband met bereikbaarheid, maar bedrijfsgebouwen zijn niet altijd de meest efficiënte instanties als je productiviteit wilt stimuleren. Naast de faciliteiten waar ze in voorzien, veroorzaken ze ook een hoop stress: reistijd en file-ergernis, koffieleuten uit beleefdheid, eindeloze vergaderingen en onnodig overleg.

Vertrouwen
Managers in het algemeen en jonge managers in het bijzonder moeten weten dat ze op output moeten sturen en niet op aanwezigheid. Hoe en wanneer medewerkers hun werk doen is niet zo heel interessant (natuurlijk hangt het wel af van het type werk wat je doet). Het feit dat je aanwezigheid kunt registreren (met elektronische pasjes) zegt nog niets over de productiviteit. Dat is het verkeerde soort spreadsheet management. Geef medewerkers vertrouwen en je zult zien dat mensen meer plezier krijgen in het werk. Dat is goed voor de medewerkers en het verhoogt de productiviteit.

Het imago van de overheid
Het imago van de overheid is niet spontaan veranderd. De hernieuwde belangstelling voor de overheid word ingegeven door angst en onzekerheid. In tijden van voorspoed was de overheid niet sexy, betaalde te weinig en had een ronduit negatief imago (vriendelijk geformuleerd: grijze postduiven). Nu de situatie op de arbeidsmarkt drastisch verandert zijn mensen op zoek naar zekerheid. En dat is een belangrijk pluspunt van de overheid: Lifetime employment.

De economie
Gisteravond zat ik een oude aflevering van Heerlijk Eerlijk Heertje te kijken. Raoul had zijn vader te gast. Prof. dr. Arnold Heertje werd gevraagd om even kort uit te leggen wat er nu precies aan de hand is met de economie en wat de gevolgen zijn van de dreigende massa ontslagenen. Hij betoogde dat massa ontslag het gevolg is van het aannemen van teveel mensen in tijden van voorspoed. Er werken in talloze bedrijven mensen die geen enkele toegevoegde waarde hebben aan het primaire proces. Ze zijn daar ter meerdere eer en glorie van hun baas. In plaats van leiding geven aan 4 mensen vindt de baas het leuk om leiding te geven aan 5 mensen. Dit begint pas op te vallen als de kosten niet meer kunnen worden afgedekt in econ0misch mindere tijden. Heertje sr. vond dit een pervers verschijnsel, maar heeft na 40 jaar nadenken over dit onderwerp nog steeds geen passend antwoord.

Aantrekkelijk werkgeverschap
Uit angst voor de gevolgen van de financiële crisis gaan werknemers op zoek naar zekerheid. De overheid zien zij als veilige haven, zegt Fans Hoek van werving- en selectiebureau Michael Page. ‘Mensen schrikken als ze horen dat hun werkgever de Sinterklaas- of Kerstviering afblaast. Dan gaan ze om zich heen kijken.’

Haar nieuwe populariteit komt de overheid niet ongelegen. Financiële crisis of niet, de vergrijzing gaat voort. Toch worden de vacatures nu niet per se gemakkelijk vervuld, zegt Hoek. ‘Sollicitanten uit het bedrijfsleven komen er regelmatig achter dat de overheidscultuur niet bij hen past.’ Tot een mentaliteitsverandering leidt de kredietcrisis volgens hem niet. ‘Werknemers gaan niet massaal op zoek naar werk met inhoud en maatschappelijke relevantie. Ze willen gewoon zekerheid.’ (bron: de Pers).

Kansen voor de overheid
Nieuwere contract/arbeidsrelaties zijn voorhanden en kunnen worden uitgeprobeerd. Denk aan de netwerkorganisatie (consortia van deskundige ZZP’ers) of trainee programma’s waarbij de trainee niet direct in dienst treedt (zoals het I-enable programma). Onderdak bieden aan passanten is vragen om nieuwe raamambtenaren. Dat zijn vrienden van de weg en niet van het hart. Als we in tijden van recessie allemaal ambtenaar willen worden, dan staat BV Nederland acuut stil.

De arbeidsmarkt
Wie de cijfers van het CPB bekijkt kan vaststellen dat de HRM uitdaging voor de komende 30 jaar zal bestaan uit het vinden en binden van gekwalificeerd personeel. De babyboomers stromen massaal uit en door de vergrijzing en het steeds langer studeren van mannen en vrouwen wordt de gemiddelde gezinssamenstelling steeds kleiner (Een gemiddeld gezin heeft 1,7 kind in Nederland). Van twee kanten treedt de krimp op, vergrijzing (verzilvering zeggen sommige economen) en ontgroening. De december raming 2008 van Coen Teulings (CPB) laat zien dat de werkloze beroepsbevolking in 2010 stijgt naar 6½, maar dit is een prognose over de hele beroepsbevolking. Nu is het de tijd om te onderzoeken om welke manier je jongst generatie kunt binden en boeien. Dat kan bijvoorbeeld via een flexibel arbeidscontract of een management trainee programma, waarbij de trainee niet in dienst treedt, maar een traineeship volgt bij een specialistisch bureau (bijvoorbeeld het I-enable programma van CIRM). Want, ondanks de recessie blijft er krapte op de arbeidsmarkt. In de VK banen van deze week staat een artikel over de ‘war on talent’. Met name briljante buitenlandse talenten.

Groene en grijze druk
De grafiek: Groene en grijze druk, 1950-2050 nader verklaart; laat zien dat de demografische druk (de som van de groene en de grijze druk), ondanks de toenemende vergrijzing, momenteel aanzienlijk lager is dan veertig jaar geleden of veertig jaar in de toekomst. Vooral na 2010 zal sprake zijn van een oplopende druk, die eind jaren dertig bijna even groot zal zijn als begin jaren zestig van de afgelopen eeuw. Al over tien jaar zullen in Nederland meer 65e verjaardagen worden gevierd dan 20e verjaardagen: de ‘uitstroom’ uit de potentiële beroepsbevolking zal dus groter worden dan de ‘instroom’, zeker als ook rekening wordt gehouden met het aantal sterfgevallen in de potentiële beroepsbevolking (momenteel bijna 25 duizend per jaar).

Wel zal in 2040 de samenstelling van het potentieel zorgbehoevende deel van de bevolking geheel anders zijn dan in 1960 (minder jongeren en meer ouderen), wat vooral gezien de hoge medische kosten die de grijze druk met zich meebrengt tot relatief veel hogere (overheids)uitgaven zal leiden. Pas na 2040 zal de bevolking weer ontgrijzen, als gevolg van de ontgroening in de afgelopen decennia. (bron: CBS)

De veeleisende generatie Y
Generatie Y (mensen die geboren zijn tussen 1978 en 1994) is veeleisend. Ze werken in eerste instantie voor het geld maar hechten daarnaast sterk aan uitdaging, sfeer en waardering. Dit maakt het lastig hen te werven. Maar nog veel belangrijker is, dat werkgevers zich meer dan ooit tevoren moeten richten op het vasthouden van hun werknemers. Want generatie Y is snel teleurgesteld en continu latent werkzoekend. Van de reeds werkende jongeren blijkt maar liefst 53 procent al tussen de twee tot vijf werkgevers te hebben gehad. Ook blijkt uit het onderzoek dat generatie Y lang niet zo homogeen is als voorgesteld wordt. Er zijn grote verschillen tussen mannen en vrouwen, diverse opleidingsniveaus en autochtonen en allochtonen. (bron: managersonline.nl)

Binden en boeiuh
Om meer te leren over de generatie Y is het interview met Rob Weinberg (1982), filosoof en opinie redacteur bij NRC Next buitengewoon interessant. Hij is o.a. auteur van het boekje Boeiuh, waarin hij zijn generatie typeert. Verplichte kost voor ondernemers.

De reacties in de pers
Verschillende reacties waren vandaag te lezen in de pers.  Door de shareholdervalue-gedachte en sturen op kosten staan de managers te weinig open voor vernieuwing en verbetering zegt Andre de Waal. De Nederlandse manager is zijn nieuwsgierigheid kwijtgeraakt. Heb ik nog echt belangstelling voor hoe het met mijn mensen gaat, wat hen beweegt? Ben ik echt nog nieuwsgierig naar hoe mijn bedrijfsprocessen werken? De durf om een nieuwe weg in te slaan, zijn veel topmanagers kwijt.(bron: motus management)

Zijn managers soft tegenwoordig ? Watjes? Carel Venrooy denkt van wel. “Het beeld van bestuurders die de weg kwijt zijn, overheerst. Ze houden alles het liefst bij het oude en klampen zich vast aan oude goeroes. Innovatie is hen vreemd.” Toch verschillen de managers van nu weinig van vorige generaties. In de jaren tachtig en negentig zochten hordes radeloze managers niet hun toevlucht tot een coach, maar doken in de managementboekjes van Tom Peters en Robert Waterman om zich de geheimen van goed management eigen te maken.(bron: FEM Business)

Kansen
De keizer heeft geen kleren aan. De top managers die nu door de mand vallen kunnen nu snel worden afgelost door de echte leiders.Het is lauterend voor (top) managers om te realiseren dat ze het niet alleen kunnen en dat ze de rest van de organisatie nodig hebben. Top managers komen weer terug op aarde en moeten weer met hun ‘poten in de klei’ gaan staan. Zoals Andre de Waal al aangaf is de anorexiastrategie niet de goede weg, maar zal het moeten komen van innovatie en het benutten van nieuwe kansen. De top manager met ambidexter leiderschapskwaliteiten gaat het maken. Aan de ene kant leiding geven aan de bedrijfsvoering en verstandige keuzes maken en aan de andere kant leiding geven aan de interne product en dienstenontwikkeling (innovatie). De blik moet weer naar buiten worden gericht. Angst en onzekerheid zijn echter slechte raadgevers. Twijfel is een teken van intelligentie, dus er is nog hoop.

Kenmerken van een netwerkorganisatie:

* herkenbare gemeenschappelijke externe identiteit;
* niet-hiërarchische relatie tussen de netwerkpartners;
* extern gerichte blik en ondernemerschap;
* waardering van eigen initiatief en zelforganisatie;
* open informatie-uitwisseling met behulp van ict;
* tijdelijke en unieke samenwerkingsvormen;
* combinatie van kerncompetenties en positionering in de markt.

Een netwerkorganisatie is een impliciet of expliciet samenwerkingsverband dat zich kenmerkt door semi-stabiele relaties tussen autonome organisaties of individuen onderling. Het is een los-vaste context van bedrijvigheid. De kern van een netwerkorganisatie is dat er betekenisvolle relaties mee worden aangegaan, ontwikkeld en onderhouden. Indien daar niet langer sprake van is, ontvalt de legitimiteit van partnership in netwerkverband (bron: www.eugenius.nl)

Zie hier het dilemma van vertrouwen en concurrentie in een strategisch netwerk. Je doet samen zaken op basis van vertrouwen, je vindt het leuk om met iemand te ondernemen en daarom gun je elkaar werk. Als ik denk van een netwerk organisatie, dan denk ik aan bijv. de aannemerij. Kleine bedrijfjes die samenwerken aan een groot bouwproject. De pendule slingert tussen vertrouwen (zakendoen) en wantrouwen (concurrentie) in. Maar hoe richt je je organisatie daar nu op in? Hoe stuur je op een positieve manier de relaties tussen je eigen organisatie en de partners in het web? Als de kern van het partnerschap wegvalt, namelijk de betekenisvolle relatie, dan houdt het partnerschap op te bestaan.

Zakelijke afspraken maken in een professionele werkrelatie is nodig, maar wel het minimaal noodzakelijke. Als een zakenpartner een keer de concurrentieslag verliest binnen het netwerk, is dat niet direct het einde van de relatie, maar het is wel een signaal. De partner zal eerder geneigd zijn om een andere coalitie in het netwerk (of een ander netwerk) te sluiten (dus geen wederkerigheid in het zakendoen). Vertrouwen en zakendoen gaan hand in hand, maar wantrouwen en verlies van concurrentiepositie ook. Alle ondernemers die dit dilemma voorgelegd krijgen zeggen unaniem: Als ik jou vertrouw, dan ga ik toch niet met een ander zaken doen?

Kent u voorbeelden van organisaties die dit dilemma hebben doorbroken?

Eerder gepubliceerd op www.innovatieforganiseren.nl

Doelstelling
Het is de doelstelling van het VU CfE om alle VU-studenten in de gelegenheid stellen om in aanraking te komen met ondernemerschapsonderwijs.

Jaap Peters is een echte Rijnlander. Zijn organisatie DeLimes staat ook helemaal in het teken van Rijnlands organiseren. Hij kan het dan ook niet nalaten om de draak te steken met uitwassen van de typische anglosaksische management principes, zoals o.a. de business balanced scorecard, k.p.i.’s, prestatie-contracten en de bonuscultuur. Omdat Jaap niet mocht praten over problemen, presenteerde hij de volgende 3 oplossingen;

Oplossing 1: hou afbeeldingen niet voor de realiteit

En zo nog een paar geweldige voorbeelden, zoals het onkruid rond een gebouw in een gemeente die wijkgericht moet gaan werken. De verantwoordelijk ambtenaar zegt: Ja, wij werken heel wijkgericht.
Er is nog nooit een bewoner geweest die ons heeft gevraagd om het onkruid te wieden….
Dit persbericht staat nog steeds op Nu.nl. De opmerking dat er verkeerd type sneeuw is gevallen is er niet toevallig tussendoor geglipt, want hier wordt door een redactie naar gekeken. De realiteit onder ogen zien is best moeilijk. Zo beschrijf Jaap in een ander voorbeeld junior consultants die naar een klant toegaan voor een interview. Ze luisteren niet naar de klant, maar schrijven op, in hun eigen woorden, wat ze denken dat de klant heeft gezegd. Tsja, leuker kunnen we het niet maken, wel beter.

Oplossing 2: haal managen en organiseren niet door elkaar

Wie orde zaait, zal chaos oogsten. Een voorbeeld op het perron van de NS. Op een foto zien we op een perron 7 verschillende prullenbakken staan. Hoe kan dat nou? Jaap heeft dit onderzocht en het antwoord is absurd. In de prestatiecontracten van de verschillende afdelingen worden afspraken gemaakt over de plaatsing van prullenbakken. Dat is de management realiteit, waarop managers (ren hamster in de termen van Jaap) worden afgerekend. Door de afschaffing van de perron chefs is er niemand meer die de management realiteit als de werkelijkheid kent. Er wordt dus niet meer georganiseerd. De gevolgen zijn 7 verschillende soorten prullenmanden en 7 managers die hun prestatiecontract hebben gehaald. Je zou er moedeloos van worden. Jaap bepleit de terugkeer van de meewerkend voorman (de perron chef in dit geval).

Oplossing 3: waar aandacht is zijn regels niet nodig!

Weer een leuke metafoor. de gezins BV van huize Peters. De vrouw van Jaap ging meer werken en ze spraken af dat Jaap op maandag de bruine containers buiten zet en zijn vrouw op donderdag de groene. Op een woensdag werd zijn vrouw ziek en zei dat ze de groene containers niet buiten kon zetten. Ja, maar afspraak=afspraak, zo hebben we dat afgesproken. zei Jaap. (Hilariteit). Waarop zijn vrouw antwoordde: Ja, maar Jaap, heb je nog wel aandacht voor mij? (houd je nog wel van me?).
Meer lezen kan hier.

Al dit hippe taalgebruik duidt dus op een nieuw soort medewerker. In de bedrijfsleven heeft inmiddels de werknemer 2.0 zijn intrede gedaan en de overheid kent de ambtenaar 2.0. De medewerkers 2.0 zijn prosumenten geworden (een samenvoeging van producent en consument). Het is kenmerkend dat deze medewerkers naast informatie halen ook informatie toevoegen. Ze treden dus buiten de grenzen van hun eigen organisatie. Maar, hoe zit het met de houdbaarheidsdatum van medewerker 2.0?

Het onderstaande profiel van de medewerker 2.0 heb ik onlangs gekregen van Koen Eising. Hij doet een onderzoek naar de medewerker 2.0. Als ik dit rijtje zo bekijk, dan concludeer ik voorzichtig dat we te maken hebben met hoogopgeleide professionals, waarschijnlijk werkzaam in de zakelijke dienstverlening.

Profiel van de medewerker 2.0

• Ruimte willen hebben voor ondernemerschap binnen de organisatie
• Drang naar output gestuurd managen en vertrouwen van management in het presteren
• Zoektocht naar waarden en een collectieve ambitie binnen een organisatie; dit is een primaire drijfveer.
• Technologisch sterk en niet snel ergens voor terug deinzend
• Parallel of multiprocessing is daily business
• Netwerken is part of the game, ook onder werktijd
• Beloning is per individu anders (bv. meer vakantiedagen, een cursus/seminar, of een MBA)
• Training maakt onderdeel uit van je baan. Zo niet, dan verslapt de interesse in het bedrijf.
• Hiërarchie is niet interessant en niet indrukwekkend. Alleen denkbaar bij bewezen expertise.

Synoniemen voor de medewerker 2.0 die ik ook wel eens tegenkom zijn intrapeneurs, entreployees of ZZP’ers. Als ik dit rijtje zo eens doorneem, dan vraag ik me af of deze mensen eigenlijk wel in loondienst (willen) werken. Naast de discussie of mijn waarneming juist is dat het alleen maar gaat om hoog- opgeleide professionals, ben ik geïnteresseerd of er ook een leeftijdsgrens zit aan de medewerker 2.0.

In mijn eigen adviespraktijk hoor ik regelmatig de volgende mythes

• Iedereen boven de 40 jaar heeft weinig op met internet, ze kunnen misschien net e-mailen.
• Alle studenten hebben kennis van de nieuwste technieken en kunnen hier ook mee werken.
• Medewerkers hebben het altijd druk, er is eigenlijk geen tijd voor het leren van nieuwe dingen.

In mijn waarneming zijn er mensen die direct na hun afstuderen met mentaal pensioen gaan. Ze vallen bij hun eerste baan al direct in een routine (sleur) en hebben geen behoefte meer aan bijscholing. Werk om te leven is hun motto!

De tweede mythe is dat alle studenten automatisch uitgerust zijn om met alle nieuwe ICT toe- passingen aan de slag te kunnen en dit ook direct in hun werk toepassen. Studenten hebben meestal wel een paar ICT toepassingen in hun opleiding zitten, maar in de praktijk kunnen ze vaak een net beetje surfen en weten ze Hyves te vinden, uitzonderingen daargelaten. Uit eigen ervaring weet ik dat ze allemaal mooie gadgets (Iphones, Smartphones, etc.) hebben, maar echte toepassingen gebruiken is toch duidelijk van een andere orde.Het maken van een keurig opgemaakt briefje in bijvoorbeeld MS Word wordt al lastig gevonden.

En tenslotte de mythe van permanente drukte. Vaak is het een excuus om niet buiten bestaande paden en patronen te treden. Angst om te falen of gewoon luiheid zijn de echte reden. Aan de andere kant heb ik ook al vele 40 plussers mogen ontmoeten die helemaal voldoen aan het profiel van de medewerker 2.0. Steeds bezig met nieuwe dingen, actief en niet de hele tijd bezig met het kijken op de klok of ze al weer naar huis mogen.

Mijn stelling over de beperkte houdbaarheidsdatum van de medewerker 2.0

Het draait allemaal om de heilige drie-eenheid tijd, prioriteit en affiniteit.

Het echte profiel van de medewerker 2.0
• Maakt tijd om te leren.
• Geeft prioriteit aan (social) netwerken en efficiency en stuurt zichzelf op resultaten
• Heeft affiniteit met nieuwe ontwikkelingen en is intrinsiek leergierig en nieuwsgierig.

Wie van u herkent zich in het profiel van de medewerker 2.0?

Dit is een bewerking van een column die eerder is verschenen op Innovatief Organiseren

The professor then picked up a box of pebbles and poured them into the jar. He shook the jar lightly. The pebbles rolled into the open areas between the golf balls. He then asked the students again if the jar was full. They agreed that it was.

The professor next picked up a box of sand and poured it into the jar. Of course, the sand filled up everything else. He asked once more if the jar was full. The students responded with a unanimous “yes.”

The professor then produced two cups of coffee from under the table and poured the entire contents into the jar effectively filling the empty space between the sand. The students laughed.

” Now,” said the professor as the laughter subsided, “I want you to recognize that this jar represents your life.

The golf balls are the important things–God, your family, your children, your health, your friends and your favorite passions–and if everything else was lost and only they remained, your life would still be full. The pebbles are the other things that matter like your job, your house and your car. The sand is everything else–the small stuff.”

” If you put the sand into the jar first,” he continued, “there is no room for the pebbles or the golf balls. The same goes for life. If you spend all your time and energy on the small stuff you will never have room for the things that are important to you.

” Pay attention to the things that are critical to your happiness. Play with your children. Take time to get medical checkups. Take your spouse out to dinner. Read. There will always be time to clean the house and fix the disposal. Take care of the golf balls first–the things that really matter. Set your priorities. The rest is just sand.”

One of the students raised her hand and inquired what the coffee represented. The professor smiled. “I’m glad you asked. It just goes to show you that no matter how full your life may seem, there’s always room for a
couple of cups of coffee with a friend.”

Het is een toegankelijk geschreven boekje (of een opfriscursus, zoals de auteurs het zelf noemen). De verschillende onderdelen worden verrijkt door interviews met een deskundige op het deelgebied of een column van een redacteur van het Financieele Dagblad. De auteurs zijn in het onderzoek gestuit op de bedrijfsparadox van de 21 eeuw: terwijl ondernemingen om te overleven in deze wereld van snelle en grote concurrentie steeds creatiever en innovatiever moeten worden, is de controle op de onderneming en haar mensen door eisen van aandeelhouders en toezichthouders alleen maar groter geworden. Uit onderzoek van strategisch adviesbedrijf Thaesis onder 245 managers komt naar voren dat Nederlandse managers een hoge dunk van zichzelf hebben als het gaat om creativiteit en innovatie. Zo vindt 38 procent van de leidinggevenden zichzelf innovatiever dan collega’s en tegenspelers bij andere bedrijven. De helft zegt creativiteit veel te stimuleren, een vijfde doet dat zelf, naar eigen zeggen, zeer veel. Vrouwelijke managers zijn iets minder stellig in hun claim dat ze creativiteit stimuleren.

Mensen willen graag creatief zijn, omdat het appeleert aan een gevoel van vrijheid, maar als met nieuwe ideeen komen betekent dat ze zich teweer moeten stellen tegen cynisme, desinteresse of krappe budgetten, dan hebben ze de neiging om af te haken. Creativiteitstrainer en coach Marcel Geers spreekt in dit verband over creaticide, een variant op pesticide. De auteurs definieren creativiteit als ‘het vinden van oorspronkelijke oplossingen voor welgedefinieerde problemen’. Het schijnt dat we wanneer we hebben leren praten, 65 vragen per dag stellen en op het moment dat we met pensioen gaan, is dat teruggelopen tot 6. Onderzoek laat zien dat als we vijf jaar zijn, 90% van wat we bedenken uniek is. Als we zeven zijn, is dat nog maar 20% en als we volwassen zijn, is ons vermogen om met een origineel idee te komen nog maar 2%