Programma op hoofdlijnen
13.30 uur Ontvangst
14.00 uur Workshops; er zijn momenteel 5 professional groups.
15.30 uur PAUZE
16.00 uur Plenaire slotsessie met speciale gast (= nog geheim).
17.00 uur Einde

Professional Group Innovatief Organiseren.
Allereerste zullen we de leden van de LinkedIn Innovatief Organiseren Groep benaderen om deel te nemen aan de workshop. Edwin Lambregts en ik denken aan een World Café opstelling, waar we de 10 misverstanden over innovatie willen bespreken met onze community. Momenteel zijn we de voorbereidingen aan het treffen en we gaan er van uit dat we begin augustus genoeg ruw materiaal hebben als input voor de workshop. We willen vooral intereactie en zoeken naar positieve bijdrages van de leden van de community.

Thema’s: Leiderschap, misverstanden, innovatie, oplossingen, succesverhaal, tips, creativiteit.

Nadere info volgt via het managementsite netwerk

In 1955 publiceerde prof. C. Northcote Parkinson een artikel in the Economist. Het artikel beschreef het fenomeen dat werk uitbreidt naarmate er meer tijd beschikbaar is om het af te maken. Als voorbeeld beschreef hij een oudere dame die een hele dag kan besteden aan het schrijven en versturen van een ansichtkaartje aan haar nichtje. Een uur wordt besteed aan het uitzoeken van het kaartje, nog een uur wordt verspilt met het zoeken naar haar bril, een half uur gaat verloren met het zoeken van het adres, 5 kwartier wordt besteed aan het componeren van de tekst en nog eens 20 minuten aan het beslissen of het wel of niet slim is om een paraplu mee te nemen op weg naar het postkantoor. Een druk bezet mens zou deze taak in 3 minuten klaren. Dit verschijnsel is een zogenaamde groeiwet die we tegenwoordig kennen als Parkison’s Law.

Om deze groeiwet te begrijpen moet er worden gekeken naar 2 factoren die deze groei beheersen.

Factor 1: Een professional wil ondergeschikten vermenigvuldigen, geen rivalen.
Factor 2: Professionals maken werk voor elkaar.

In onderstaand voorbeeld worden deze factoren geïllustreerd.

Voorbeeld 1: De wet op vermenigvuldiging van ondergeschikten
Janneke voelt zich overwerkt. Of dit nu waar is of niet is onbelangrijk. Om wat te doen aan haar werkdruk heeft drie keuzes:

1) Stoppen met werken.
2) Haar werk voor een deel overdragen aan collega Jan.
3) Eisen dat ze 2 assistenten

Optie 1 zou haar pensioenopbouw in gevaar brengen. Optie 2 betekent dat haar collega Jan een nog grotere rivaal wordt bij promotiekansen. Hun baas Pieter gaat binnenkort met pensioen. Dus kiest ze optie 3.

Als ze 1 assistent zou aannemen, dan zou ze het werk moeten delen met de assistent, die hiermee met haar gelijkgeschakeld wordt. Precies de reden waarom ze niet voor optie 2 koos. En ze moet ook nog even uitleggen waarom ze niet met Jan wil samenwerken. Een onwenselijke situatie. Assistenten komen dus in paren. Door 2 assistenten aan te nemen creëer je competitie op basis van angst (de ene vreest de promotie van de ander). Als Nancy klaagt over teveel werk (en dat is zeker), dan zal Marieke, met instemming van Nancy, adviseren om voor Nancy en Frits nieuwe assistenten aan te nemen. Ook dit gaat weer paarsgewijs. Met het aannemen van Karel, Henk, Fatima en Yousef is de promotie van Marieke nagenoeg gegarandeerd.

Bron: Prof. C. Northcote Parkinson, Parkinson’s Law, The Economist november 1955

Nu we weer in een recessie zijn beland, keert deze perverse HRM praktijk zich weer tegen ons. Het keurig opgebouwde machtsimperium wordt verwoest door oplopende kosten en het uitblijven van de klantvraag. Managers rennen terug naar de boekenkast en verdiepen zich in de kunst van saneren, het voeren van exitgesprekken en storten zich op heillfilosofiën als lean om het intern de zaak op orde brengen met. Alles draait nu om kostenbesparingen, efficiency en het vergroten van de productiviteit. Op zich allemaal erg interessant, maar helaas weer eenzijdig. Niemand komt op het idee om te investeren in (meer)waarde, innovatie en klantgerichtheid. Zoals managementguru Henry Mintzberg al eens cynisch zijn boek de titel gaf: Why MBA’s make lousy managers.

Spreadsheet management gaat de organisatie niet uit de recessie trekken. Verkopen en investeren in klantenrelaties en het personeel en het creëren van meerwaarde voor je klanten wel. Verder is dit natuurlijk een mooi lesje in bescheidenheid voor veel managers. Kennis van het primaire proces blijft onontbeerlijk op de lange termijn (kijk eens hoeveel schade er is aangericht in bancaire sector, omdat managers niets meer wisten van het vak bankieren). Parkinson’s Law heeft jarenlang huisgehouden, zonder dat iemand het in de gaten had. Focus op macht, status, bonussen en vooral de korte termijn (Mastenbroek noemt dit organisatierot).

Accountants weten natuurlijk niets van verkopen, maar ze zouden vast wel wat nuttige adviezen kunnen geven over anti-cyclisch begrotingsbeleid, zodat er in tijden van economische tegenwind een budget is om te investeren. Dit voorkomt ook veel ellende en neemt ook veel druk weg bij de HRM afdeling. Maar goed, we zullen er wel weer niets van leren. Dat heeft ervaring wel uitgewezen.

Vertrouwen
De voorzitter van de Ooa (Orde van Organisatiekundigen- en adviseurs) heeft in zijn nieuwjaarsrede uitgesproken dat ‘Vertrouwen in organisaties’ het jaarthema wordt. Na 2 jaar lang intensief bezig te zijn geweest met sociale innovatie is het economisch tij gekeerd en pakken zich donkere wolken samen boven de adviessbranche.  Vertrouwen staat opnieuw in de belangstelling.

Kondratieff winter
Het consumentenvertrouwen is langzaam aan het opkrabbelen (en in Nederland neemt door de wisselkoersen de koopkracht zelfs toe). Maar Wim Davidse denk er anders over. In een interessante column op Managamentsite.nl schrijft hij:

Afgelopen jaar ben ik me maar weer eens gaan verdiepen in de Kondratieff-cyclus. Vanwege alle in de media gemaakte vergelijkingen met 1929 en de jaren ”30 leek me dat wel wat. Wel, stel dat 2007-2008 het 1929 zijn van de 21e eeuw, dan gaan we nu aan de Kondratieff-winter beginnen. Niet zo”n gekke gedachte, als je kijkt naar de gecombineerde inflatie- en rentetrends, prijsvorming van goud en grondstoffen en de ontwikkeling van schuldposities, de sneeuwganzen van economisch winterweer.

De vorige Kondratieff-winter duurde van 1929 tot 1949, maar toen had je natuurlijk een overheid die niet wist hoe om te gaan met een dergelijke ineenstorting en paniek, en vervolgens een wereldoorlog.

De vraag is nu hoe groot de dreun wordt (-2% zoals de EC voorspelt, -3% zoals Ruding een maand geleden zei, of nog wat meer?) en hoe lang dat duurt (stabilisatie al in 2010, of pas in 2011 of zelfs 2012?).

We moeten ons nu gaan voorbereiden om na de winter in de lente weer op te kunnen veren. Willem Scheepers schrijft vandaag op Managementpro.nl over de noodzaak van innovatie van management. Stoppen met de focus op de ultra korte termijn rendementen (het zogenaamde shareholder management). Ik kan het hier van harte mee eens zijn. De cultuur van poen en prestige en de hufterigheid aan de top van de organisaties moet nodig op de helling (punt 5: verminder angst en herstel het vertrouwen). Als je presteert mag je worden beloond (nu ontbreekt elke relatie met inspanning, prestatie of initiatief). Taferelen als de laatste aandeelhoudersvergadering van Fortis is hiervoor exemplarisch. Lees de tragische column ‘Politesse‘ van Youp van ‘t Hek nog maar eens. Voor geïnteresseerden naar de boevenbende van Fortis kan ik ook het blog Rost+Post van Grimbert Rost van Tonningen van harte aanbevelen. Volgende week komt hij met een hele nieuwe internetkrant (geïnspireerd of de Huffington Post). Wat je gevoel voor vertrouwen (in de rechtstaat) ook niet goed doet is de uitspraak van gisteren tegen de Ahold top. In zijn column over de Ahold top is Grimbert mild en somber. De architecten (Meurs en Van der Hoeven) van de grootste fraude van de vorige eeuw op Nederlandse bodem komen er van af met een voorwaardelijke gevangenisstraf en een paar uur schoffelen/koffie rondbrengen in een bejaardenhuis. We hebben nog een lange weg te gaan.

Update: De Amerikaanse president Barack Obama vindt de bijna $ 20 mrd aan bonussen die werd uitgekeerd aan bankiers op Wall Street over het rampjaar 2008 is ‘beschamend’. ‘Dat is het hoogtepunt van onverantwoordelijk gedrag’, zei de president donderdag. De bonussen zijn volgens Obama vergelijkbaar met die van 2004, een jaar waarin het beduidend beter ging dan vorig jaar. ‘Er is een tijd voor bonussen en beloningen, maar die tijd is niet nu’, zo liet Obama weten. De president zei verder bankiers te zullen vertellen dat ze discipline moeten tonen in moeilijke tijden. (bron: het financieele dagblad)

De reacties in de pers
Verschillende reacties waren vandaag te lezen in de pers.  Door de shareholdervalue-gedachte en sturen op kosten staan de managers te weinig open voor vernieuwing en verbetering zegt Andre de Waal. De Nederlandse manager is zijn nieuwsgierigheid kwijtgeraakt. Heb ik nog echt belangstelling voor hoe het met mijn mensen gaat, wat hen beweegt? Ben ik echt nog nieuwsgierig naar hoe mijn bedrijfsprocessen werken? De durf om een nieuwe weg in te slaan, zijn veel topmanagers kwijt.(bron: motus management)

Zijn managers soft tegenwoordig ? Watjes? Carel Venrooy denkt van wel. “Het beeld van bestuurders die de weg kwijt zijn, overheerst. Ze houden alles het liefst bij het oude en klampen zich vast aan oude goeroes. Innovatie is hen vreemd.” Toch verschillen de managers van nu weinig van vorige generaties. In de jaren tachtig en negentig zochten hordes radeloze managers niet hun toevlucht tot een coach, maar doken in de managementboekjes van Tom Peters en Robert Waterman om zich de geheimen van goed management eigen te maken.(bron: FEM Business)

Kansen
De keizer heeft geen kleren aan. De top managers die nu door de mand vallen kunnen nu snel worden afgelost door de echte leiders.Het is lauterend voor (top) managers om te realiseren dat ze het niet alleen kunnen en dat ze de rest van de organisatie nodig hebben. Top managers komen weer terug op aarde en moeten weer met hun ‘poten in de klei’ gaan staan. Zoals Andre de Waal al aangaf is de anorexiastrategie niet de goede weg, maar zal het moeten komen van innovatie en het benutten van nieuwe kansen. De top manager met ambidexter leiderschapskwaliteiten gaat het maken. Aan de ene kant leiding geven aan de bedrijfsvoering en verstandige keuzes maken en aan de andere kant leiding geven aan de interne product en dienstenontwikkeling (innovatie). De blik moet weer naar buiten worden gericht. Angst en onzekerheid zijn echter slechte raadgevers. Twijfel is een teken van intelligentie, dus er is nog hoop.

Rituelen
Het uitvoeren van rituelen is een bekend thema in de organisatiekunde. Een ritueel is een serie handelingen die gezien worden als een gebruik en bepaald zijn door achtergrond en cultuur. Rituelen zijn uitingen van mens of dier, die in bepaalde omstandigheden herhaald worden. Deze uitingen kunnen bestaan uit enkele elementen maar ook uit een heel scala aan verschillende elementen. De elementen waaruit rituelen kunnen bestaan zijn o.a. houding, mimiek, gebaar, dans, zang, woord, klanken, schreeuwen, eten, vasten, drinken, slachten of zich verwonden. (bron: wikipedia)

In de eerste aflevering is o.a. Prem Radhakishun te gast. Raoul laat zich vooraf voorlichten door een psychologe hoe hij het beste om kan gaan met Prem als hij weer gaat schreeuwen en het programma probeert over te nemen. Dat is namelijk het bekende gedrag waar de kijker Prem mee identificeert (brulaap die zich niet weet te gedragen in een programma). Dit wordt in de organsatiekunde casting genoemd (Otto, 2006). Raoul wil dit gedrag bloot leggen en poogt een normaal gesprek te voeren. Dit lukt niet goed, omdat Prem in zijn rol blijft hangen, terwijl hij best een verhaal heeft te vertellen (het strookt blijkbaar niet met zijn imago).

Een ander leuk stukje is het interview van Raoul in de bijlage van de zaterdag Volkskrant. De redacteur had zelf maar een ‘leuk stukje’ geschreven, omdat Raoul zo ongelooflijk moeilijk is te interviewen (je bent onsamenhangend, nuanceert de hele tijd en maakt je zinnen niet af, schrijft hij in een email). De redacteur besluit daarom maar om er iets ‘leuks’ van te maken voor de lezers. En gezien de reacties op de redactie is hij er aardig in geslaagd. Raoul vraagt zich terecht af waarom hij niet kan worden weergegeven zoals hij blijkbaar is: onsamenhangend en genuanceerd. Weer een mooi ritueel, waarbij de krantlezer dus een beeld krijgt van Raoul Heertje (wat de redacteur denk dat de lezer wil lezen, niet de werkelijkheid). In de media is de heersende opvatting dat de kijker/lezer blijkbaar zelf niet kan nadenken en een mening vormen. Daar hebben we redacteuren voor nodig…

Deze voorbeelden borduren natuurlijk voort op het boek van Joris Luyendijk. In zijn boek ‘Het zijn net mensen‘ beschrijft hij hoe absurd en bizar de nieuwswereld in elkaar zit. De kijker krijgt voortdurend een gemanipuleerd beeld te zien en kijkt naar een mediaoorlog. Op de ene hoek van de straat wordt gewoon falafel verkocht, terwijl op de andere hoek palestijnse jongetjes stenen gooien naar Isaelische soldaten. De cameraploegen draaien net zo lang, totdat er eentje wordt neergeschoten en dit beeld wordt de wereld over gestuurd. Het ontbreekt de nieuwsredacties en de verslaggevers aan tijd en kennis om dit te doorbreken, omdat de PR machines op volle toeren draaien en het ‘nieuws’ in hapklare brokken aanleveren.

Kijk zelf hoe onoprecht het nieuw programma Pauw en Witteman in elkaar zit. Hoezo spontaan?

Een paar verontrustende tussenstanden kan ik alvast melden;

• De grootste succesfactor voor projecten is het (gedelegeerd) opdrachtgeverschap (The Standish Group)
• Projectfalen is vaak (59%) het gevolg van organisatorische aspecten waarop projectmanagers geen invloed hebben (PWC onderzoek)

Onderzoek van PwC uit 2003.

Duaal opdrachtgeverschap
Een paar jaar geleden werkte is aan een groot organisatie ontwikkeling project. Samen met de projectmanager ben ik een behoorlijk lange tijd bezig geweest om het project op het juiste niveau in de organisatie verankert te krijgen. Momenteel zijn we de ervaringen aan het destilleren om er een boekje voor projectmanagers binnen de overheid van te maken.  In tegenstelling tot wat de projectmanagement literatuur ons graag doet geloven, beginnen projecten niet bij de top, maar vaak op middenmanagement niveau. De motivatie is niet economisch of sociologisch gedreven, maar het is vaak een externe verplichting van een hogere overheid. Daarbij zijn al die piramide structuren ook niet van toepassingen binnen een overheid. Er is misschien wel 1 opdrachtgever te identificeren, maar daarnaast is er nog een enorme groep aan klankbordgroepen, stuurgroepen, adviesgroepen en regiegroepen. Daar voorzien populaire methodes als Prince2 niet in.

Het project waaraan we werkten moest er voor zorgen dat ambtenaren op een aantal gebieden gaan veranderen. Hierbij een aantal doelen;

1. Officiële documenten mogen niet meer zoek raken (W.O.B., etc.)
2. De administratieve organisatie wordt opnieuw in kaart gebracht
3. De fysieke archieven worden gedecimeerd (alles wordt digitaal)
4. Alle documentatie is centraal beschikbaar via een ECM
5. Mutaties aan documenten zijn traceerbaar
6. Functies gaan veranderen (overhead reductie)

Al deze nobele ambities moeten natuurlijk wel goed worden aangestuurd en dan doet zich het het verschijnsel duaal opdrachtgeverschap voor. Er is een gedeputeerde (politiek opdrachtgever) en een directeur bedrijfsvoering (ambtelijk opdrachtgever). Ook hier steekt het verschijnsel ambidexteriteit (tweehandig sturen) de kop op. Om de zaken nog even wat complexer te maken bestaat de mogelijkheid dat de projectmanager ook nog eens baasje uit de lijnorganisatie (in dit geval het projectmanagement bureau) boven zich moet dulden. In mijn eerste artikel genaamd doelverschuiving bij overheidsprojecten heb ik hier al iets over beschreven. Dit speelde zich af bij een gemeente, waar beloofde efficiencywinst niet werd verzilverd.

In het artikel Veranderen als onderneming van ten Have  vond ik dit  een bruikbaar rijtje al leidraad voor de projectmanager tijdens het begin van zijn project.

De vijf factoren voor het realiseren van een strategische verandering (Pettigrew en Whipp, 1991)

1. Assesment van de omgeving.
2. Human resources als assets en liabilities
3. De koppeling tussen strategische en operationele verandering
4. Het leiden van de verandering
5. Overall samenhang

Iedereen die dit rijtje leest zal instemmend knikken en zeggen, Ja, dat is logisch. De praktijk is echter anders. Want:

1. Waarom stelt niemand deze vragen bij de begin van een project?
2. Wie stuurt de projectmanager aan binnen de overheid?
3. Naar wie moet je wanneer luisteren?
4. Wie beoordeelt de projectmanager op zijn resultaten en zijn ontwikkeling?
5. Aan wie is de projectmanager verantwoording verschuldigd en waarom?
6. Tenslotte, wat zegt de literatuur over strategische verandering binnen een overheid?

Heel de wereld lijkt blij te zijn met de keuze voor Barack Obama door de Amerikaanse kiezers. Felicitaties uit de hele wereld stromen binnen (zelfs onze eigen premier heeft Obama al gefeliciteerd). God en iedereen wordt bedankt, want de nieuwe verlosser is gearriveerd. Maar, wat weten we nu eigenlijk van zijn veranderingsagenda?

Hierbij 10 uitdagingen van Obama die ik zo even bedenk:

1. Het oplossen van de krediet crisis (saneren, overheidsingrijpen, etc.)
2. Het (opnieuw) invoeren van een ziektekosten verzekeringstelsel (nu 42 miljoen onverzekerden)
3. Het terugtrekken van de troepen uit oorlogsgebieden (Irak, Afghanistan etc.)
4. Het herstellen van de verstoorde relaties met de NATO bondgenoten (nu een kille relatie)
5. Het terugbrengen van het begrotingstekort van Amerika (belasting verhogingen)
6. Toestaan van het homohuwelijk, abortus, stamcelonderzoek, etc. (zeer onwaarschijnlijk).
7. Wapenbezit terugdringen (en de uiterst machtige wapenlobby aanpakken)
8. Legalisering van illegalen (een soort generaal pardon)
9. De deplorabele staat van de binnenlandse economie opvijzelen (investeren, industriepolitiek)
10. CO2 reductie maatregelen gaan doorvoeren (Kyoto verdrag ondertekenen?)

In tijden van crisis staat de echte leider op. Het voorbeeld hebben we in ons eigen land gezien met Wouter Bos. Tijdenlang was hij onzichtbaar en leed zijn partij een kwijnend bestaan. Ineens is daar de kredietcrises en hij herpakt zichzelf door te schitteren als redder der natie. Obama kan nu ook schitteren en moeilijke beslissingen door drukken, zeker omdat de democraten in de Senaat nu een meerderheid krijgen. De problemen die moeten worden opgelost liggen al op een presteer blaadje. Toch maak ik me geen illusies. Ik denk dat Obama op veel punten conservatiever blijkt te zijn dan ons eigen CDA, in tegenstelling tot het progressieve imago wat hij heeft in Europa.

Toch ben ik gematigd optimistisch, omdat ik veel vertrouwen heb in zijn capaciteiten. Het blijft dus afwachten of hij het ook om weet te zetten in daden om uiteindelijk als een succesvol president de boeken in te gaan. Als hij het half zo goed doet als Kennedy of Clinton, dan mogen we al blij zijn.