Puyt Consultancy » managementtrends

Laurence Peter: waarom dingen altijd fout gaan

Richard Puyt — Sat, 09 May 2009 05:20:17 +0000

De geestelijk vader van het Peter principle. dr. Laurence Peter, schreef in 1969 de internationale bestseller The Peter principle, why things always go wrong. Dit jaar viert het Peter principle zijn 40 jarig jubileum. In elke bureaucratie maken mensen promotie tot het niveau van hun eigen incompetentie. In zijn boek introduceerde Peter en passant ook nog een nieuwe niche in het managementvak, namelijk hiërarchologie. Nauw verwant aan het Peter principle is het Dilbert principle, dat er vanuit gaat dat imcompetente medewerkers juist worden gepromoveerd om te voorkomen dat ze nog meer schade aanrichten op de werkvloer. Scott Adams, de geestelijk vader van Dilbert, laat Dogbert in een strip het als volgt formuleren “leadership is nature’s way of removing morons from the productive flow.” In de Dilbert strips wordt deze incomptente figuur natuurlijk uitgebeeld door de Pointed Haired Boss (PHB). In het verlengde van het Peter principle ligt Parkinson Law, wat ik al eerder beschreef in de bijdrage over de wet op vermenigvuldiging van ondergeschikten. Vaak proberen mensen die op het niveau van hun eigen incompetentie zijn beland zich te omringen met assistenten en adviseurs om nog enig gevoel van control en regie uit te kunnen voeren. Vaak door verdeel en heers tactieken. Het succes van Peter principle is de herkenbaarheid. Iedereen kent voorbeelden van te hoog gepromoveerde mensen die eigenlijk boven hun eigen kunnen moeten werken. Na 40 jaar staat de observatie van Peter dus nog als een huis.

Positiviteit en optimisme

Richard Puyt — Mon, 27 Apr 2009 15:53:10 +0000

Vanochtend hebben de redacties van het ManagementSite netwerk in Amsterdam bij elkaar gezeten om te praten over de opzet van het jaarcongres. Het jaarcongres Beter Managen en organiseren wordt georganiseerd in het Olympisch Stadion. De datum staat op 9 november 2009 en we werken nu het programma uit.

Programma op hoofdlijnen
13.30 uur Ontvangst
14.00 uur Workshops; er zijn momenteel 5 professional groups.
15.30 uur PAUZE
16.00 uur Plenaire slotsessie met speciale gast (= nog geheim).
17.00 uur Einde

Professional Group Innovatief Organiseren.
Allereerste zullen we de leden van de LinkedIn Innovatief Organiseren Groep benaderen om deel te nemen aan de workshop. Edwin Lambregts en ik denken aan een World Café opstelling, waar we de 10 misverstanden over innovatie willen bespreken met onze community. Momenteel zijn we de voorbereidingen aan het treffen en we gaan er van uit dat we begin augustus genoeg ruw materiaal hebben als input voor de workshop. We willen vooral intereactie en zoeken naar positieve bijdrages van de leden van de community.

Thema’s: Leiderschap, misverstanden, innovatie, oplossingen, succesverhaal, tips, creativiteit.

Nadere info volgt via het managementsite netwerk

Geef medewerkers vertrouwen

Richard Puyt — Fri, 06 Mar 2009 14:22:17 +0000

Ruim 2 jaar schrijf ik op diverse weblogs over slimmer werken, dynamisch managen en innovatief organiseren. Hoe het toch komt dat nota bene de overheid met beloning en bestraffing prikkels moet komen om de prikklokmentaliteit uit 1900 (ten tijde van Taylor en Fayol) er uit te slaan? Eduard Schaepman, directeur van Regus Benelux, pleit voor acte de présence geven op een netwerkborrel. Want: “Bedrijfsgebouwen zijn niet altijd de meest efficiënte instanties als je productiviteit wilt stimuleren.” (bron mt.nl).

Prikklok mentaliteit
In een eerdere gastcolumn over antifile bonussen heb ik het ook al eens aangekaart, maar de bazen blijven bij voorkeur wijzen naar onwillige medewerkers. Begin november 2008 was er een uitzending op BNR met weer een discussie over rekeningrijden, bonussen voor buiten de spits rijden en kortingen voor het rijden met auto’s met de juiste milieulabels. De overheid moet dus blijkbaar gaan afdwingen dat we gespreid moeten gaan werken en dat we niet meer allemaal als kuddedieren om 08.00 AM in de rij bij de koffie automaat staan. Terwijl iedereen weet dat een goede werknemer zijn werk afkrijgt, onafhankelijk van in- of uitklokken. Kantooruren zijn handig om aan te houden in verband met bereikbaarheid, maar bedrijfsgebouwen zijn niet altijd de meest efficiënte instanties als je productiviteit wilt stimuleren. Naast de faciliteiten waar ze in voorzien, veroorzaken ze ook een hoop stress: reistijd en file-ergernis, koffieleuten uit beleefdheid, eindeloze vergaderingen en onnodig overleg.

Vertrouwen
Managers in het algemeen en jonge managers in het bijzonder moeten weten dat ze op output moeten sturen en niet op aanwezigheid. Hoe en wanneer medewerkers hun werk doen is niet zo heel interessant (natuurlijk hangt het wel af van het type werk wat je doet). Het feit dat je aanwezigheid kunt registreren (met elektronische pasjes) zegt nog niets over de productiviteit. Dat is het verkeerde soort spreadsheet management. Geef medewerkers vertrouwen en je zult zien dat mensen meer plezier krijgen in het werk. Dat is goed voor de medewerkers en het verhoogt de productiviteit.

Generatie Y goedkoop boeiuh tijdens de recessie

Richard Puyt — Tue, 27 Jan 2009 14:55:36 +0000

Een half jaar geleden werd ons door het kabinet nog voorgehouden dat we er enorm goed voorstaan. “De Nederlandse economie is wel opgewassen tegen een stootje”, aldus minister Bos. Inmiddels is het besef doorgedrongen dat ook wij in Nederland niet een recessie kunnen tegenhouden. De prognose voor het komende jaar is 2% krimp van de economie. Het consumentenvertrouwen wordt voorzichtig beter, maar producenten zijn nog altijd somber. Elke dag zijn de onheilsberichten niet van de lucht. Wie RTL Z overdag bekijkt ziet het ene rampbericht naar het andere rampbericht op de tickertape door het beeld scrollen. Gisterochtend werden we getrakteerd op het nieuws dat ING en Philips respectievelijk 7.000 en 6.000 banen gaan schrappen. En, ING topman Tilmant vertrekt in verband met zijn gezondheid. Of dit waar is kan ik niet beoordelen, maar het is wel ongelukkig in een tijd waarin de organisatie behoefte heeft aan goed leiderschap. Bij ING gaat het om 5% van het totale personeelsbestand en de meeste ontslagen zullen vallen in Amerika. Als je een beetje door de cijfers heen kijkt, zou je kunnen stellen dat het eigenlijk niet eens onlogisch is dat er nu wordt gesaneerd. Er is natuurlijk een conjuncturele correctie (Het gecorrigeerde cijfer voor de recessie is dan 5% – 2%= 3%). Daarnaast wordt er vooral gekeken naar de korte termijn en wordt er gehakt in de vaste kosten, waarvan personeel een grote component is. In de nieuwsberichten is (helaas) geen informatie over de samenstelling van de geschrapte banen. Zijn dit lieden met schaarse kwaliteiten of zijn dit mensen waar de bank toch al vanaf wilde (ivm de fusie tussen ING en de Postbank)? En, welke kansen biedt de recessie nu er wat meer rek in de arbeidsmarkt lijkt te zitten? Kun je nu ergens goed(koop) je strategisch personeelsbeleid verzilveren?

De arbeidsmarkt
Wie de cijfers van het CPB bekijkt kan vaststellen dat de HRM uitdaging voor de komende 30 jaar zal bestaan uit het vinden en binden van gekwalificeerd personeel. De babyboomers stromen massaal uit en door de vergrijzing en het steeds langer studeren van mannen en vrouwen wordt de gemiddelde gezinssamenstelling steeds kleiner (Een gemiddeld gezin heeft 1,7 kind in Nederland). Van twee kanten treedt de krimp op, vergrijzing (verzilvering zeggen sommige economen) en ontgroening. De december raming 2008 van Coen Teulings (CPB) laat zien dat de werkloze beroepsbevolking in 2010 stijgt naar 6½, maar dit is een prognose over de hele beroepsbevolking. Nu is het de tijd om te onderzoeken om welke manier je jongst generatie kunt binden en boeien. Dat kan bijvoorbeeld via een flexibel arbeidscontract of een management trainee programma, waarbij de trainee niet in dienst treedt, maar een traineeship volgt bij een specialistisch bureau (bijvoorbeeld het I-enable programma van CIRM). Want, ondanks de recessie blijft er krapte op de arbeidsmarkt. In de VK banen van deze week staat een artikel over de ‘war on talent’. Met name briljante buitenlandse talenten.

Groene en grijze druk
De grafiek: Groene en grijze druk, 1950-2050 nader verklaart; laat zien dat de demografische druk (de som van de groene en de grijze druk), ondanks de toenemende vergrijzing, momenteel aanzienlijk lager is dan veertig jaar geleden of veertig jaar in de toekomst. Vooral na 2010 zal sprake zijn van een oplopende druk, die eind jaren dertig bijna even groot zal zijn als begin jaren zestig van de afgelopen eeuw. Al over tien jaar zullen in Nederland meer 65e verjaardagen worden gevierd dan 20e verjaardagen: de ‘uitstroom’ uit de potentiële beroepsbevolking zal dus groter worden dan de ‘instroom’, zeker als ook rekening wordt gehouden met het aantal sterfgevallen in de potentiële beroepsbevolking (momenteel bijna 25 duizend per jaar).

Wel zal in 2040 de samenstelling van het potentieel zorgbehoevende deel van de bevolking geheel anders zijn dan in 1960 (minder jongeren en meer ouderen), wat vooral gezien de hoge medische kosten die de grijze druk met zich meebrengt tot relatief veel hogere (overheids)uitgaven zal leiden. Pas na 2040 zal de bevolking weer ontgrijzen, als gevolg van de ontgroening in de afgelopen decennia. (bron: CBS)

De veeleisende generatie Y
Generatie Y (mensen die geboren zijn tussen 1978 en 1994) is veeleisend. Ze werken in eerste instantie voor het geld maar hechten daarnaast sterk aan uitdaging, sfeer en waardering. Dit maakt het lastig hen te werven. Maar nog veel belangrijker is, dat werkgevers zich meer dan ooit tevoren moeten richten op het vasthouden van hun werknemers. Want generatie Y is snel teleurgesteld en continu latent werkzoekend. Van de reeds werkende jongeren blijkt maar liefst 53 procent al tussen de twee tot vijf werkgevers te hebben gehad. Ook blijkt uit het onderzoek dat generatie Y lang niet zo homogeen is als voorgesteld wordt. Er zijn grote verschillen tussen mannen en vrouwen, diverse opleidingsniveaus en autochtonen en allochtonen. (bron: managersonline.nl)

Binden en boeiuh
Om meer te leren over de generatie Y is het interview met Rob Weinberg (1982), filosoof en opinie redacteur bij NRC Next buitengewoon interessant. Hij is o.a. auteur van het boekje Boeiuh, waarin hij zijn generatie typeert. Verplichte kost voor ondernemers.

Hoe nu verder met de netwerkorganisatie?

Richard Puyt — Sun, 21 Dec 2008 20:09:09 +0000

In de literatuur zijn geen nieuwe voorbeelden voorhanden van innovatief organiseren na 1995 (!). Specifiek: samenwerking in de productieketen. Wel worden iedere keer nieuwe management thema’s aangedragen, zoals kennismanagement, e-dienstverlening, rode en blauwe oceanen en natuurlijk sociale innovatie. Maar iets nieuws over innovatief organiseren vinden is behoorlijk lastig. Het meest recente voorbeeld over innovatief organiseren in de literatuur is de netwerk organisatie (De virtuele organisatie is een variant hierop). In een artikel genaamd Creating a strategic center to manage a web of partners (Lorenzoni, 1995) wordt een organisatie neergezet als een strategisch centrum wat zich bevindt in een netwerk van partners. De rol van een strategisch centrum is om de kritische partners te bespelen om uiteindelijk voor waardecreatie te zorgen (voor de klant). Klinkt mooi. Het belangrijkste punt is de onderlinge concurrentie. De zin ‘encourage rivalry between firms inside the network, in a possitive manner’ intrigeerde mij. Dit is een cruciaal punt, maar HOE DOE JE DAT DAN? Die vraag wordt niet beantwoord……

Kenmerken van een netwerkorganisatie:

* herkenbare gemeenschappelijke externe identiteit;
* niet-hiërarchische relatie tussen de netwerkpartners;
* extern gerichte blik en ondernemerschap;
* waardering van eigen initiatief en zelforganisatie;
* open informatie-uitwisseling met behulp van ict;
* tijdelijke en unieke samenwerkingsvormen;
* combinatie van kerncompetenties en positionering in de markt.

Een netwerkorganisatie is een impliciet of expliciet samenwerkingsverband dat zich kenmerkt door semi-stabiele relaties tussen autonome organisaties of individuen onderling. Het is een los-vaste context van bedrijvigheid. De kern van een netwerkorganisatie is dat er betekenisvolle relaties mee worden aangegaan, ontwikkeld en onderhouden. Indien daar niet langer sprake van is, ontvalt de legitimiteit van partnership in netwerkverband (bron: www.eugenius.nl)

Zie hier het dilemma van vertrouwen en concurrentie in een strategisch netwerk. Je doet samen zaken op basis van vertrouwen, je vindt het leuk om met iemand te ondernemen en daarom gun je elkaar werk. Als ik denk van een netwerk organisatie, dan denk ik aan bijv. de aannemerij. Kleine bedrijfjes die samenwerken aan een groot bouwproject. De pendule slingert tussen vertrouwen (zakendoen) en wantrouwen (concurrentie) in. Maar hoe richt je je organisatie daar nu op in? Hoe stuur je op een positieve manier de relaties tussen je eigen organisatie en de partners in het web? Als de kern van het partnerschap wegvalt, namelijk de betekenisvolle relatie, dan houdt het partnerschap op te bestaan.

Zakelijke afspraken maken in een professionele werkrelatie is nodig, maar wel het minimaal noodzakelijke. Als een zakenpartner een keer de concurrentieslag verliest binnen het netwerk, is dat niet direct het einde van de relatie, maar het is wel een signaal. De partner zal eerder geneigd zijn om een andere coalitie in het netwerk (of een ander netwerk) te sluiten (dus geen wederkerigheid in het zakendoen). Vertrouwen en zakendoen gaan hand in hand, maar wantrouwen en verlies van concurrentiepositie ook. Alle ondernemers die dit dilemma voorgelegd krijgen zeggen unaniem: Als ik jou vertrouw, dan ga ik toch niet met een ander zaken doen?

Kent u voorbeelden van organisaties die dit dilemma hebben doorbroken?

Eerder gepubliceerd op www.innovatieforganiseren.nl

De beperkte houdbaarheid van de medewerker 2.0

Richard Puyt — Wed, 29 Oct 2008 07:57:21 +0000

De magische term web 2.0. wordt te pas en te onpas gebruikt als we iets nieuws op het gebied van organisatie en ICT moet beschrijven. 2.0 beta is de officiële aanduiding van een verzameling slimme internet technieken die het leven van een computer gebruiker/kenniswerker kunnen vergemakkelijken. Denk aan het gebruik van social communities (LinkedIn, Plaxo, Facebook, Hyves), de blogosphere (in Nederland zijn er voorbeelden op zakelijk gebied zoals Managementsite.nl en op politiek/lifestyle gebied hebben we geenstijl.nl en vele anderen) en natuurlijk de opkomst van wikinomics (naar het boek van Don Tapscott) en crowdsourcing (naar het artikel van Jeff Howe in Wired).

Al dit hippe taalgebruik duidt dus op een nieuw soort medewerker. In de bedrijfsleven heeft inmiddels de werknemer 2.0 zijn intrede gedaan en de overheid kent de ambtenaar 2.0. De medewerkers 2.0 zijn prosumenten geworden (een samenvoeging van producent en consument). Het is kenmerkend dat deze medewerkers naast informatie halen ook informatie toevoegen. Ze treden dus buiten de grenzen van hun eigen organisatie. Maar, hoe zit het met de houdbaarheidsdatum van medewerker 2.0?

Het onderstaande profiel van de medewerker 2.0 heb ik onlangs gekregen van Koen Eising. Hij doet een onderzoek naar de medewerker 2.0. Als ik dit rijtje zo bekijk, dan concludeer ik voorzichtig dat we te maken hebben met hoogopgeleide professionals, waarschijnlijk werkzaam in de zakelijke dienstverlening.

Profiel van de medewerker 2.0

Ruimte willen hebben voor ondernemerschap binnen de organisatie
Drang naar output gestuurd managen en vertrouwen van management in het presteren
Zoektocht naar waarden en een collectieve ambitie binnen een organisatie; dit is een primaire drijfveer.
Technologisch sterk en niet snel ergens voor terug deinzend
Parallel of multiprocessing is daily business
Netwerken is part of the game, ook onder werktijd
Beloning is per individu anders (bv. meer vakantiedagen, een cursus/seminar, of een MBA)
Training maakt onderdeel uit van je baan. Zo niet, dan verslapt de interesse in het bedrijf.
Hiërarchie is niet interessant en niet indrukwekkend. Alleen denkbaar bij bewezen expertise.

Synoniemen voor de medewerker 2.0 die ik ook wel eens tegenkom zijn intrapeneurs, entreployees of ZZP’ers. Als ik dit rijtje zo eens doorneem, dan vraag ik me af of deze mensen eigenlijk wel in loondienst (willen) werken. Naast de discussie of mijn waarneming juist is dat het alleen maar gaat om hoog- opgeleide professionals, ben ik geïnteresseerd of er ook een leeftijdsgrens zit aan de medewerker 2.0.

In mijn eigen adviespraktijk hoor ik regelmatig de volgende mythes

Iedereen boven de 40 jaar heeft weinig op met internet, ze kunnen misschien net e-mailen.
Alle studenten hebben kennis van de nieuwste technieken en kunnen hier ook mee werken.
Medewerkers hebben het altijd druk, er is eigenlijk geen tijd voor het leren van nieuwe dingen.

In mijn waarneming zijn er mensen die direct na hun afstuderen met mentaal pensioen gaan. Ze vallen bij hun eerste baan al direct in een routine (sleur) en hebben geen behoefte meer aan bijscholing. Werk om te leven is hun motto!

De tweede mythe is dat alle studenten automatisch uitgerust zijn om met alle nieuwe ICT toe- passingen aan de slag te kunnen en dit ook direct in hun werk toepassen. Studenten hebben meestal wel een paar ICT toepassingen in hun opleiding zitten, maar in de praktijk kunnen ze vaak een net beetje surfen en weten ze Hyves te vinden, uitzonderingen daargelaten. Uit eigen ervaring weet ik dat ze allemaal mooie gadgets (Iphones, Smartphones, etc.) hebben, maar echte toepassingen gebruiken is toch duidelijk van een andere orde.Het maken van een keurig opgemaakt briefje in bijvoorbeeld MS Word wordt al lastig gevonden.

En tenslotte de mythe van permanente drukte. Vaak is het een excuus om niet buiten bestaande paden en patronen te treden. Angst om te falen of gewoon luiheid zijn de echte reden. Aan de andere kant heb ik ook al vele 40 plussers mogen ontmoeten die helemaal voldoen aan het profiel van de medewerker 2.0. Steeds bezig met nieuwe dingen, actief en niet de hele tijd bezig met het kijken op de klok of ze al weer naar huis mogen.

Mijn stelling over de beperkte houdbaarheidsdatum van de medewerker 2.0

Het draait allemaal om de heilige drie-eenheid tijd, prioriteit en affiniteit.

Het echte profiel van de

medewerker 2.0

Maakt tijd om te leren.
Geeft prioriteit aan (social) netwerken en efficiency en stuurt zichzelf op resultaten
Heeft affiniteit met nieuwe ontwikkelingen en is intrinsiek leergierig en nieuwsgierig.

Wie van u herkent zich in het profiel van de medewerker 2.0?

Dit is een bewerking van een column die eerder is verschenen op Innovatief Organiseren

De grenzeloze organisatie laat nog even op zich wachten

Richard Puyt — Wed, 24 Sep 2008 19:18:23 +0000

Een leuk en opmerkelijk onderzoek van de Harvard Business School verscheen twee dagen geleden. De auteurs (Adam M. Kleinbaum, Toby E. Stuart en Michael L. Tushman), hebben een working paper gepresenteerd genaamd ‘The silo lives!’ Analyzing Coordination and Communication in Multiunit Companies’. Met de silo wordt natuurlijk de business unit structuur bedoeld. In 1995 verscheen het boek ‘the boundaryless organization: Breaking the chains of organizational structure‘, wat was geinspireerd op onderzoek door consultants (o.a. Dave Ulrich) die waren ingehuurd door Jack Welch (de toenmalige baas van General Electrics). De centrale gedachte achter de boundaryless organization is het vergroten van de slagvaardigheid, flexibiliteit en de winstgevendheid van de organisatie. Dit kan worden gerealiseerd door het weghalen van obstakels voor communicatie. Nu, ruim 13 jaar later, wordt dit concept nog eens empirisch getoetst en dan lijkt de grenzeloze organisatie in geen velden of wegen te bekennen…

In een niet nader genoemde organisatie met meer dan 100.000 medewerker heeft het team onderzoek gedaan. Meer dan 100 miljoen emailtjes en 60 miljoen electronische kalenderafspraken over een periode van 3 maanden zijn geanalyseerd. Het is een verrassend inkijkje in de onzichtbare sociale structuur van een organisatie.

Het onderzoek wil de volgende vraag beantwoorden; Wat is de rol van waarneembare (voor de onderzoekers) grenzen tussen individuen in het structureren van communicatielijnen binnen de organisatie? In het onderzoek wordt gekeken naar 3 soorten grenzen;

1. Organisatie grenzen (strategische business unit en lidmaatschappen van functiegroepen)
2. Geografisch grenzen (verschillende locaties van kantoren en de afstand binnen kantoren)
3. Sociale categorieën (sekse en hoe lang men al werkt bij de organisatie)

Een sterke correlatie van voor de eerste twee typen van grenzen zijn gevonden. Het derde punt vertoont een veel zwakkere correlatie. Vrouwen in middel- en hoger management die onderdeel uitmaken van marketing en sales afdelingen en leden van de directie vormen een brug tussen de groepen die wat verder uit elkaar staan in de sociale structuur binnen de organisatie. Dit onderstreept het belang van een goed organisatie ontwerp nog maar eens.

Wat kun je met deze informatie als manager?
Het is goed om te realiseren dat elektronische communicatiemiddelen niet het tovermiddel zijn om grenzen binnen een organisatie te laten vervagen. De slagvaardigeheid of flexibiliteit wordt hiermee niet groter. Medewerkers willen zich nog steeds graag identificeren met een groep en trekken op een natuurlijke wijze de grens bij de afdeling, het kantoor of de functiegroep waarbinnen ze werken. Men is nog steeds niet automatisch geneigd om contacten te gaan onderhouden met afdelingen waar ze vanuit hun functie minder mee te maken hebben, ook al beschikken ze over email, mobiele telefoons en internet. Managementtrends zijn van alle tijden en nu blijkt uit onderzoek dat de grenzeloze organisatie de tand des tijd niet heeft doorstaan. Je kunt je zelfs afvragen of het niet altijd al een illusie is geweest.

Presentatie promotievoorstel bij de PGO Research van de VU

Richard Puyt — Thu, 18 Sep 2008 18:40:01 +0000

Gisteravond was het dan de eerste keer om naar buiten te treden met versie 0.1 van het promotievoorstel. Mijn studiemaatje Paul Uittenbogaard mocht aftrappen met zijn verhaal: Taylor of tailormade, Onderzoek naar de mogelijkheden om contactcenters als bron van klantloyaliteit en innovatie te positioneren. In een half uurtje deed hij zijn verhaal uit de doeken. Daarna kwam er een interessante discussie op gang. Zijn organisaties eigenlijk wel geïnteresseerd in klant-tevredenheid en kwaliteit? Willem Mastenbroek haalde nog een anekdote van Maarten van Rossem, die stelde dat grote bedrijven eigenlijk het liefst slechte producten willen produceren, zodat er veel klachten over kwamen en dat consumenten konden bellen naar call centres die onbereikbaar zijn. Verdienen aan telefoontikken als core business. Allemaal natuurlijk heel grappig, maar wel met een kern van waarheid.

Zo schreef Walther Ploos van Amstel op zijn weblog de laatste meter een column over kwaliteit. Gyuri Vergouw (partner bij HCG en bloglega) had 5 jaar geleden een artikel met dezelfde strekking van hem gelezen en gaat binnenkort ook iets schrijven over de desinteresse in kwaliteit bij organisaties. Hetzelfde geldt voor innovatie. Het moet wel, maar nu even niet….

Mijn eigen presentatie sloeg wel aan.

De aanwezigen konden direct inhaken op het onderwerp en vonden het ook maatschappelijk relevant. Grappen over de commissie Veerman en de Betuwelijn waren natuurlijk snel gemaakt. Aan het einde kreeg ik de nodige feedback:
– Het onderwerp moet VEEL MEER worden afgebakend, ik vind alles leuk en dat is funest.
– De overheid (politiek) is veel te complex om goed te analyseren.
– Mastenbroek blijft moeite houden met de term opdrachtgeverschap (kan dat niet leuker?)
– Wat betekent dit voor de adviseur (verantwoordelijk opdrachtnemerschap) (zie Maister/Mastenbroek)
– De context van opdrachtgeverschap gaat over succesvol veranderen (hoe doe je dat?)
– Informeer eens bij het NSOB of er cases beschikbaar zijn van succesvolle veranderingen bij overheden.
– Ik werd verwezen naar Jaap Boonstra en Mark van Twist (beide decanen)

De avond werd besloten met een presentatie van Ruud Vader. Hij heeft drie jaar gewerkt aan een promotietraject. In dit proces heeft hij enorm veel leuke dingen gedaan en heeft hij veel geleerd, maar met het promoveren wil het niet lukken. Hij heeft dan ook besloten om er mee te stoppen. Een belangrijke les voor de aanwezigen. Hoe houd je focus?

Congres 10 jaar ManagementSite, de trends en tips

Richard Puyt — Wed, 17 Sep 2008 20:02:33 +0000

ManagementSite.nl bestaat 10 jaar en organiseert op 3 november 2008 op de Business Universiteit Nijenrode een congres. U kunt zich nog inschrijven. Er zijn een viertal bekende sprekers uitgenodigd die in kort bestek presenteren over de essentie van hun ervaringen en ideeën. Zo komen sprekers als Ben Tiggelaar en Jaap Peters aan het woord. Beide zijn auteurs/consultants. Daarnaast spreken ook Wim van der Leegte (VDL Groep) en Paul Verburgt (ArboNed), beide ondernemers en door de wol geverfde managers. Alle vier staan ze bekend om hun prestaties. Waarschijnlijk zal weblog innovatieforganiseren.nl ook haar eerste e-boek presenteren op de conferentie.

Waarom een programma over de ‘doe-trends’ in 2009? Kennis over beter managen en organiseren is een jungle. Hoe selecteert u de inzichten en ervaringen waar het echt om gaat? Hoe weet u zeker dat deze inzichten werken? Welke trends zetten in 2009 krachtig door? En hoe profiteert u van deze nieuwe trends? De motto’s voor de middag zijn: Doe wat werkt! Keep it simple! en Minder is meer. Hierop zijn sprekers en voorzitter gericht. Hun ervaring en staat van dienst zijn uw waarborg! In kort bestek presenteren de sprekers de essentie van hun ervaringen en ideeën. De sprekers komen uit totaal verschillende werelden. Desondanks hebben ze in hun denken en doen op het gebied van managen en organiseren een paar sterke overeenkomsten. Dat maakt het extra interessant. De sprekers komen met een bondige presentatie van ± 20-25 minuten; na elke 2 sprekers zijn er vragen/discussies met de zaal o.l.v. de voorzitter Willem Mastenbroek.

Aan het slot van de conferentie wordt de prijs voor de beste ManagementSite publicatie 2007/2008 uitgereikt door prof. dr. Lisa van de Bunt. Alle deelnemers aan de conferentie ontvangen een boek met een selectie van de beste artikelen uit dit internet magazine. Ontsnap aan de waan van de dag en zet alle voor u relevante ontwikkelingen op een rijtje. Dit middagseminar zet u op scherp! Doelstelling U voorzien van een heldere visie op organiseren en managen die praktisch houvast biedt bij het dagelijkse management. Zo praktisch dat u concrete tips in handen krijgt voor uw eigen werksituatie; en ook beter uit de voeten kunt bij issues als organisatieontwerp, bedrijfscultuur en stijl van leidinggeven. U krijgt antwoord op de vraag: wat zijn de managementtrends voor 2009?