Een paar verontrustende tussenstanden kan ik alvast melden;

• De grootste succesfactor voor projecten is het (gedelegeerd) opdrachtgeverschap (The Standish Group)
• Projectfalen is vaak (59%) het gevolg van organisatorische aspecten waarop projectmanagers geen invloed hebben (PWC onderzoek)

Onderzoek van PwC uit 2003.

Duaal opdrachtgeverschap
Een paar jaar geleden werkte is aan een groot organisatie ontwikkeling project. Samen met de projectmanager ben ik een behoorlijk lange tijd bezig geweest om het project op het juiste niveau in de organisatie verankert te krijgen. Momenteel zijn we de ervaringen aan het destilleren om er een boekje voor projectmanagers binnen de overheid van te maken.  In tegenstelling tot wat de projectmanagement literatuur ons graag doet geloven, beginnen projecten niet bij de top, maar vaak op middenmanagement niveau. De motivatie is niet economisch of sociologisch gedreven, maar het is vaak een externe verplichting van een hogere overheid. Daarbij zijn al die piramide structuren ook niet van toepassingen binnen een overheid. Er is misschien wel 1 opdrachtgever te identificeren, maar daarnaast is er nog een enorme groep aan klankbordgroepen, stuurgroepen, adviesgroepen en regiegroepen. Daar voorzien populaire methodes als Prince2 niet in.

Het project waaraan we werkten moest er voor zorgen dat ambtenaren op een aantal gebieden gaan veranderen. Hierbij een aantal doelen;

1. Officiële documenten mogen niet meer zoek raken (W.O.B., etc.)
2. De administratieve organisatie wordt opnieuw in kaart gebracht
3. De fysieke archieven worden gedecimeerd (alles wordt digitaal)
4. Alle documentatie is centraal beschikbaar via een ECM
5. Mutaties aan documenten zijn traceerbaar
6. Functies gaan veranderen (overhead reductie)

Al deze nobele ambities moeten natuurlijk wel goed worden aangestuurd en dan doet zich het het verschijnsel duaal opdrachtgeverschap voor. Er is een gedeputeerde (politiek opdrachtgever) en een directeur bedrijfsvoering (ambtelijk opdrachtgever). Ook hier steekt het verschijnsel ambidexteriteit (tweehandig sturen) de kop op. Om de zaken nog even wat complexer te maken bestaat de mogelijkheid dat de projectmanager ook nog eens baasje uit de lijnorganisatie (in dit geval het projectmanagement bureau) boven zich moet dulden. In mijn eerste artikel genaamd doelverschuiving bij overheidsprojecten heb ik hier al iets over beschreven. Dit speelde zich af bij een gemeente, waar beloofde efficiencywinst niet werd verzilverd.

In het artikel Veranderen als onderneming van ten Have  vond ik dit  een bruikbaar rijtje al leidraad voor de projectmanager tijdens het begin van zijn project.

De vijf factoren voor het realiseren van een strategische verandering (Pettigrew en Whipp, 1991)

1. Assesment van de omgeving.
2. Human resources als assets en liabilities
3. De koppeling tussen strategische en operationele verandering
4. Het leiden van de verandering
5. Overall samenhang

Iedereen die dit rijtje leest zal instemmend knikken en zeggen, Ja, dat is logisch. De praktijk is echter anders. Want:

1. Waarom stelt niemand deze vragen bij de begin van een project?
2. Wie stuurt de projectmanager aan binnen de overheid?
3. Naar wie moet je wanneer luisteren?
4. Wie beoordeelt de projectmanager op zijn resultaten en zijn ontwikkeling?
5. Aan wie is de projectmanager verantwoording verschuldigd en waarom?
6. Tenslotte, wat zegt de literatuur over strategische verandering binnen een overheid?

1. Er mogen geen instroom eisen worden gesteld, waardoor er veel uitval is.
2. Het niveau van de instroom is te laag voor een bachelor graad.
3. Door de permanente kennis nivellering wijken de beste studenten uit naar het buitenland.
4. De docent binnen een Hogeschool is een alleskunner.
5. Hogescholen krijgen verkeerde prikkels, ze worden op verkeerde zaken afgerekend.

Er mogen geen instroom eisen worden gesteld, waardoor er veel uitval is
Het rapport constateert dat er toch wel een basis theoretisch niveau aanwezig moet zijn bij studenten op het gebied van taal en rekenvaardigheden. Er wordt in het rapport geopperd om dit tijdens de studie te corrigeren. De intake is erg belangrijk dan kan er een goede match worden gemaakt tussen de talenten van de studenten en de eisen van de opleiding. Jaja, het is natuurlijk prettig om in het midden te laten dat HBO instellingen iedereen MOETEN aannemen met een HAVO/MBO of VWO diploma. Wat er ontbreekt is selectie aan de poort. Kunt u niet rekenen of schrijven?, dan verwijzen we u naar een schakelklas (of iets dergelijks), maar u wordt niet toegelaten op het HBO. Zie hier direct de oplossing voor het uitval probleem. Klein lichtpuntje is dat in 2009 op de basisschool weer gewoon staartdelingen gemaakt mogen worden en de huidige rekenmethodes bij het grof vuil worden gezet.

Het niveau van de instroom is te laag voor een bachelor graad
Er zijn heel wat rapporten over geschreven en vorig jaar zelf een parlementaire enquête over de kwaliteit van het Nederlandse onderwijs. Op zijn zachtst gezegd niet bepaald rooskleurig. Natuurlijk werd het direct vergoelijkt, want we doen het internationaal nog lang niet zo slecht. Toch ben ik een andere mening toegedaan (en in het rapport lees ik ook dat voorzitter van het CvB, Koen Free, van het ROC Koning Willem I dit bevestigd). Het niveau is vanaf 1996 gedaald. Geen wonder dat de minimale eisen voor toelating op een HBO niet worden gehaald. Daar is inmiddels ook weer een mouw aangepast. Sinds kort bestaat de Associate degree (een soort KMBO variant voor het HBO). Leuk bedacht, maar welke werkgever snapt wat een Associate degree inhoud en hebben we deze mensen nodig op de arbeidsmarkt? En, hoe past dit in een uniform onderwijs systeem (BAMA structuur)?

De beste studenten wijken uit naar het buitenland
De beste studenten zijn vrouwen met een VWO vooropleiding. Volgens Doekle klagen studenten over het te lage niveau van de opleiding. 1 op de 5 studies wordt te licht bevonden. Sinds 1990 is het aandeel VWO’ ers in het HBO van 19% gedaald naar 10%. Het is dus niet meer aantrekkelijk om naar een HBO opleiding te gaan. De universiteit of studeren in het  buitenland zijn het alternatief. Lijkt mij een duidelijk signaal om juist het niveau op te schroeven.

De docent binnen een Hogeschool is een alleskunner
De beleidsmakers hebben zich weer niet kunnen beheersen en zijn met een lijst van docent functies gekomen.

De docent is – afhankelijk van de situatie -
- leermeester, ondernemer, raadgever, etc.
- cultuurdrager
- vakman/vrouw
- onderzoeker
- ondernemer en vernieuwer
- begeleider van studenten

En dat allemaal voor schaal 11.  Dat ze leermeester en begeleider van studenten zijn, daar kan ik goed inkomen, maar ondernemers, vakman/vrouw uit de beroepspraktijk, onderzoeker, ondernemer en vernieuwer? Ik ben ze nog niet in grote getale tegengekomen. Het zal wel weer bij wensdenken blijven.

Hogescholen krijgen verkeerde prikkels, ze worden op verkeerde zaken afgerekend
Het aloude probleem voor beleidsmakers en accountants. Kwaliteit van onderwijs laat zich moeilijk meten, dus meten we maar op aantal afgestudeerden en passen hier de financiering op aan. De merkwaardige combinatie kwaliteit = de school met het hoogste rendement. Niet de beste school, maar de efficiëntste school (met de minste drempels) wordt beloond. Daar zou men in de vereniging eens een balletje over op moeten gooien. Weg met perverse prikkels.

Kortom, veel open deuren en weinig harde stellingname. Geen sterk begin van 2009 voor Doekle.

Voor 2010 zou ik Doekle willen aanraden een manifest te schrijven van 1 A4′tje. Dat is wel zo duidelijk en past beter bij de tijdsgeest. Dit A4′tje spijkert hij dan op 5 janauri op de deur van de werkkamer van de minister van Onderwijs. Scheelt een boel geouwehoer (en doet oude tijden herleven).

De managementmodellen van de toekomst

Het laatste boek van CK Prahalad en MS Krishnan noemt ook het voorbeeld van Starbuck. Net als iGoogle en Lego Mindstorms NXT leveren deze organisaties een ‘ platform’ . De klant/gebruiker kan op het platform zelf zijn/haar ‘experience’ vormgeven. Volgens deze managementdenkers verschuiven we van de ‘product- and services’ economy naar de ‘ experience economy’. Op zich interessant, omdat het ook aansluit bij de drie elementen van de nieuwe managementmodellen, die de Nederlandse managementdenker Mastenbroek afgelopen week noemde. De 3 elementen zijn;

1. Direct Toepasbaar
2. Simpel
3. Gericht op het primaire proces mét aansluiting op direct resultaat

Hoe werkt share your idea van Starbucks?

Er zijn drie hoofdcatergorieën (Products, Experience en Involvement). De categorieën worden weer onderverdeeld in totaal 13 subcategorieën. Nadat je bent geregistreerd kun je simpelweg een idee posten. Je geeft aan in welke categorie het valt en dan wordt het gelezen door de community, die hier vervolgens op stemt. De ideeën met de hoogste waardering worden bekeken door de Idea Partners (medewerkers van Starbucks met een bepaalde expertisegebied).

Actuele voorbeel van Products

Wat is een beter moment om een nieuw product te lanceren dan op ‘Election day’. Op Thanksgiving heeft Starbucks de Starbuck Thanksgiving Blend coffee in heel Amerika gelanceerd. Een idee wat is bedacht door de community. Tijdens de lancering was de koffie natuurlijk gratis.

Actuele voorbeeld van Experience

Starbucks heeft recent het sociale netwerk Volunteer to Volunteer (V2V). Het is de bedoeling dat community leden hun in hun eigen buurt (maar ook wereldwijd) sociale activiteiten ontplooien, zoals fietsen, recycling, milieubewustzijn, de wasmachine gebruiken. Allemaal in de locale Starbucks. De wervende tekst beschrijft dit idee als volgt: This community was built for Starbucks customers and partners who are passionate about making a difference in the world.

Actuele voorbeeld van Involvement

Een idee van de community was de introductie van zgn. GOOD Sheets. Een a4′tje met een gespreksthema als ijsbreker als je een praatje wilt maken met andere koffiedrinkers. Maar, niet alles wat leuk lijkt op de tekentafel is een succes in de praktijk. Op 11 september 2008 werd de eerste Good Sheets geïntroduceerd. Thema’s die op de Good Sheets werden aangereikt waren CO2 emissie, gezondheidszorg, benzineprijzen, immigratie en vorige week kwam de 5e GOOD Sheet binnen met als thema de economie…. De aanname bij dit idee is dat er mensen zijn die met elkaar willen praten en dat de logistiek van de GOOD Sheets goed werkt. De commentaren op de site zijn dan ook niet mals. Maar goed, 9 van de 10 innovatieve ideeën mislukt. Dit idee kan weer terug naar de tekentafel.

Platforms, experience, communities, etc. Op zich lijkt het erop dat de 3 elementen van Mastenbroek bij de drie hoofdgroepen van toepassing zijn. Alleen blijf ik het ongemakkelijk vinden dat niemand meer lijkt te realiseren dat het gaat om goede koffie tegen een betaalbare prijs.

Voor dit proefschrift heeft Flora Beeftink een experiment uitgevoerd met 109 studenten industrieel ontwerpen en managementwetenschappen, 88 mensen met verschillende beroepen zijn geënquêteerd over de betrokkenheid en afstand tot hun werk, 25 architecten zijn onderworpen aan een diepte interview over hetzelfde onderwerp, de agenda’s van 68 R&D ingenieurs zijn bestudeerd en er is nog een enquête afgenomen onder 399 architecten.

De opzet van het onderzoek

In haar proefschrift heeft Flora de volgende onderzoeksvragen geformuleerd:

1. Are individuals more creative if they have personal discretion over how to use their time?
2. Do creative professionals distribute their work efforts differently over time compared to others working in less creative professions?
3. How do creative professionals pace their projects over time exactly?
4. Is time management beneficial to creativety?
5. To what extent are self regulation behaviours (setting priorities, planning work activities and monitoring time and task progress) related to the success of creative professionals?

Do you need a break right now? is de titel van hoofdstuk 2 waarin de eerste onderzoeksvraag wordt behandeld. Er wordt een belangrijk onderscheid gemaakt tussen interrupties (negatief invloed) en pauzes (positieve invloed). Als creativelingen bezig zijn met creatieve taken, dan heef het de voorkeur om ze zelf de pauzes te laten plannen. Dit leidt tot meer inzicht en minder frustratie.

Working on Something Else for a While. In hoofdstuk 3 worden 2 studies beschreven. Een enquete onder 88 mensen met verschillende beroepen en diepteinterviews onder 25 architecten. De centrale vraag is betrokkenheid en onthechting van het werk in creative beroepen in tegenstelling tot minder creatieve beroepen. Ik moest ook denken aan het verhaal van Fons Trompenaars over tijdorientatie. Hij onderscheid synchroniteit en sequentialiteit. Ik zie hier ook een verband met creative beroepen en minder creatieve beroepen. Mensen in creatieve beroepen hebben werken volgens het principe van synchroniteit (paralllel) en minder creatieve beroepen volgens sequentialiteit (volgtijdelijk).

Managing One’s Creativity? is de centrale vraag in hoofdstuk 4, waarin wordt onderzocht of timemanagement creativiteit in het dagelijkse werk bevorderd. Deze onderzoeksvraag kan niet stellig met een ja worden beantwoord. Er wordt een positief verband gevonden tussen de neiging tot timemanagement en een positief effect op dagelijkse creativiteit. Tevens wordt onderkent dat de neiging om te werken volgens principes van timemanagement ook erg persoonsgebonden is. Toch denkt de onderzoekster dat door training er ook nog een boel te winnen valt op het gebied van verhoging van dagelijkse creativiteit. Trainingen in timemanagement leveren bedrijven dus geld op.

Being Successful in a Creative Profession. Zonder adequaat timemanagement zal de creativeling niet succesvol zijn in het zakenleven. Zonder geloof in je eigen kunnen (self efficacy) komt de creativeling onvoldoende toe aan het goed organiseren van het eigen werk. Dit hoofdstuk suggereert nog vervolgonderzoek naar creative prestaties en organisatie van het werk.