Puyt Consultancy » paradox

Henk Volberda: Sociale innovatie en dodelijke combinaties

Richard Puyt — Wed, 12 Aug 2009 15:42:21 +0000

Henk Volberda is hoogleraar Strategic Management and Business Policy en directeur van de faculteit Strategic Management and Business Environment bij Rotterdam School of Management. Hij was hij vorige jaar een van de onafhankelijke experts in de werkgroep sociale innovatie voor de SER publicatie over Sociale Innovatie. In 2007 zat hij de Hay Group Vision Society voor.

Richard: En, nog innovatief georganiseerd de afgelopen tijd?
Ik geef vaak lezingen en adresseer dan ook de innovatieparadox. De paradox is dat er heel veel kennis is in Nederland, maar die kennis komt maar heel moeilijk bij bedrijven terecht. Dan laat ik ook zien waar we slecht in scoren. Dat zit met name in de kennisabsorptie van bedrijven en passie voor innovatie. Ik heb nog nooit meegemaakt dat iemand zei, daar ben ik het niet mee eens! Het verbaasd mij dan toch dat de beleidsmakers de paradox wel erkennen en vervolgens zeggen, maar we investeren toch maar in technologie.

Richard: Wat wordt er in uw vakgebied gedaan aan organisatie innovatie?
Neem nu de high tech industrieën, zoals bijvoorbeeld de automobiel industrie, wat toch wel gezien wordt als een technologische bedrijfstak, daar zijn heel veel productiviteits-De flexibele onderneming-verbeteringen door management innovaties tot stand gekomen. We hebben het nu onderzocht en laten dus zien dat de innovatie succeskans voor 25% wordt bepaald door investeringen in R&D en technologische innovatie en driekwart van het succes wordt bepaald door investeringen in sociale innovatie. Mocht je hier mee over willen lezen, dan kan ik je verwijzen naar mijn boek over de flexibele onderneming.

Richard: Wat is een innovatieve trend in uw vakgebied?
De centrale vraag bij sociale innovatie is: Wie is hiervan de trekker binnen een bedrijf? Ik denk dat de HRM manager hier heel geschikt voor zou kunnen zijn. Vaak heb ik te maken met een innovatiemanager of een strategie manager. In de praktijk zie ik dat de HRM manager ook vaak nog P & O manager, veel weet van P, maar weinig van O. Op HRM congressen vraag ik de managers wie er bezig is met innovatie in hun bedrijf. Dat weet men vaak nog niet, maar als ik dan zeg dat innovatief organiseren ik eigenlijk bij hun uitkom, dan is dat wel een dilemma. In de board zijn bijna alles disciplines vertegenwoordigd. De CEO, de CFO, Marketing managers worden serieus genomen, productie, logistiek, maar de P&O manager zit vaak niet in de board. Die mag drie keer per jaar langskomen. Dan zeggen deze mensen : “De mens is onze belangrijkste asset van ons bedrijf”, maar het staat eigenlijk nooit op de agenda….. Dit is een zogenaamde ‘deadly combination’.

Richard: Waar gaat Nederland de concurrentieslag mee winnen?
Wat ik ook tegen het Innovatieplatform heb gezegd, niet technologische innovatie in Nederlanse bedrijven moet beter en veel meer aandacht krijgen. Dat weten ze ook wel. Als je nu kijkt naar de productiviteit van de dienstverlening in Amerika versus die in Nederland, dan is die in Nederland veel lager. Dat heeft er niet mee te maken dat we achterlopen op ICT gebied, we staan op plaats 6 in het World Economic Forum. Daar doen we het heel goed, de organisaties worden qua structuur en systemen niet goed aangepast omdat maximaal te laten renderen.

Richard: Mijn tip voor de innovatieve manager is…

1	Luister eens een dag niet naar je klant.
2	Maak gebruik van een uurtje ‘lummeltijd’ per dag, waarbij je niet mag denken aan business as usual.
3	Praat eens met iemand van een andere afdeling, divisie binnen of zelfs buiten je organisatie. Innovatie ontstaat vaak op het grensvlak van vakgebieden, afdelingen en divisies. Kortom, door laterale interacties.
4	Bedenk niet altijd waarom een idee niet kan, maar probeer eens argumenten te vinden waarom iets wel kan.
5	Bel eens naar de directeur, hoeveel schijven moet je door?
6	Welk percentage van je omzet komt uit nieuwe producten en diensten? Bij zeer innovatieve bedrijven ligt dit boven de 30%. Dwing jezelf om niet alleen bestaande markten uit te nutten.
7	Zorg dat 15% van je R&D budget niet gealloceerd is aan een klant.
8	Als je zo van planning houdt, maak dan ook eens een innovatieplan.
9	Denk eens wat meer aan vergroting van de opbrengsten in plaats van alleen maar het verlagen van de kosten.
10	De medewerkers, organisatie en management maken het verschil. Investeer dan ook niet alleen in technologie, maar ook in je mensen.

Richard: Hartelijk dank voor uw tijd en dit interview

Dit interview is in 29 april 2007 gepubliceerd op InnovatiefOrganiseren.nl

De ruilrelatie staat dubbel onder druk

Richard Puyt — Tue, 11 Aug 2009 14:43:05 +0000

De afdeling werving en selectie (W&S) vraagt zich af hoe ze nieuwe medewerkers kunnen binden en boeien. Een klassiek HRM vraagstuk. Het Bolweg model (waarover HR vakbroeders het niet eens zijn of dit wel of niet een model is) beschrijft de klassieke individuele arbeidsrelatie aan de hand van een ruil-, samenwerking- en gezagsrelatie op basis van kapitaal en arbeid. Organisaties zijn vrijheidsbeperkende instellingen en als compensatie voor dit ongemak krijg je salaris. De democratische samenwerkingsrelatie en de autoritaire gezagsrelatie zijn goed te begrijpen. Maar de ruilrelatie verdient extra aandacht.

De ruilrelatie
Het is namelijk meer dan salaris voor geleverde arbeid (of vrijheidsbeperking). Het gaat ook over een psychologisch contract. Om de werknemer voor een langere tijd te binden (wat goed is voor de efficiency van de bedrijfsvoering) is commitment, aandacht en het creëren van een gevoel van verbondenheid belangrijk. Nu er economische tegenwind is, hoor ik managers de volgende bezuinigingen afkondigen; geen externe opleidingen, geen salarisverhogingen, tijdelijke contracten worden niet voortgezet en een wervingsstop. De werkgevers laten duidelijk blijken dat de generatie Y de klappen mag incasseren. Generatie Y had toch al moeite met binding en wordt hierin alleen maar in bevestigd. Hiermee komt de ruilrelatie dubbel onder druk te staan. Jong talent rent direct weg bij de minste of geringste weerstand. Kortom, dit is een contraproductieve situatie. Wat is in tijden van recessie nu verstandig HRM beleid en hoe voorkom je dat HRM beleid pro-cyclisch blijft?

Boekidee: innovatiekillers doorbreken

Richard Puyt — Fri, 13 Feb 2009 14:42:17 +0000

Afgelopen woensdag had ik een afspraak met Ina Boer, uitgever bij Van Duuren Management. Ter voorbereiding van ons gesprek had ik ons boekje dat kan beter! gestuurd. Ik was wel benieuwd hoe een professionele uitgever aankijkt tegen de stukjes die de redactie van Innovatieforganiseren.nl bij elkaar schrijft. Is het goed genoeg? Kun je zoiets uitgeven (is er een markt voor?) Gelukkig was haar oordeel mild. De schrijfstijl is goed en to-the-point. Echter, het is nogal gericht op de actualiteit. Hierdoor verouderen de stukjes snel. Goed punt. Het schrijven van een boek is echter een andere stiel. Een duidelijke focus, een heldere formule en een goed thema zijn de basis. Ze was wel geïnteresseerd in een positief boek over innovatie. Dit herinnerde mij aan een posting over innovatie killers. Voor ik het wist hadden we een boek idee verzonnen, wat ik nu moet gaan bespreken met de redactie.

Innovatiekillers
Een tijdje geleden schreven we een posting op Innovatieforganiseren.nl over de top 26 Idea killers. Mensen hebben een goed idee en proberen draagvlak te creëren voor het idee. Nog voordat ze goed en wel het idee hebben uitgelegd komen de eerste idea killers al over de tafel. “Dat hebben we al geprobeerd“, “waarom denk je dat dit gaat werken?”, enz. Het blijkt verrassend eenvoudig om met bezwaren en tegenwerping te komen om een creatief idee van iemand anders neer te sabelen en de motivatie van mensen grondig de grond in te boren. Vaak ook nog eens onbewust. Omgekeerd is het wellicht nog moeilijker om aan te geven wat er nodig is om met succesvol met innovatie aan de slag te gaan. Als ik vraag aan mensen wat ze nodig hebben om innovatief te zijn, dan wordt ik meestal glazig aangekeken. De vraag is wellicht ook niet helemaal goed (Coert, bedankt voor de aanscherping). Een betere vraag zou zijn : “Wanneer is het je al eens gelukt om innovatief te zijn, als is het maar een beetje?” Welke ervaringen, aanmoedigen, suggesties of hulp hebben ertoe geleid dat je met je innovatieve idee aan de slag bent gegaan? Kortom, kunnen jullie remedies bedenken tegen de innovatiekillers, zodat we beter kunnen aangegeven wat wel werkt?Hieronder vast een voorzetje. Het debiteren van een innovatiekiller kost geen enkele moeite, maar hoe jaag je nu innovatie aan?

Innovatiekiller	Innovatie aanjager
Dat is niets voor onze klanten	Goed initiatief, werk het eens verder uit
Geen budget	Interessant, we gaan het proberen in te passen.
We kunnen ook zonder	Ik steun je idee. Hoe kan ik je verder helpen?
Dat gaat nooit werken….	…..

Het zou mooi zijn als we een innovatie aanjaag lijstje kunnen maken, waarmee managers hun medewerkers op een simpele manier kunnen verleiden om te komen met hun ideëen en suggeties voor verbetering van hun werksituatie, product of dienst. De sfeer zal verbeteren in de organisatie, de medewerkers tevredenheid zal stijgen en er onstaat een innovatieve cultuur. Als het even meezit stijgt ook nog eens de omzet. Op de lange termijn wordt hier iedereen beter van.

Het boekidee
Uit de waslijst aan innovatiekillers destilleren we een stuk of 5 meta thema’s. Denk bijvoorbeeld aan weerstand, cultuur, organisatie en communicatie. Per thema behandelen we een paar voorbeelden van kleine successen. Wat zijn nu de sleutels voor succes, hoe is het gelukt om de organisatie in de organisatie te verkopen. Daarnaast denken we aan het interviewen van een aantal experts op het gebied van innovatie in organisaties.

Het grote creativiteitsonderzoek bij ondernemend Nederland

Richard Puyt — Tue, 23 Sep 2008 14:03:47 +0000

Premier Jan Peter Balkenende beklaagde zich vorig jaar over de zesjescultuur bij studenten. Geen ambitie, alleen maar calculerende burgers (minimale inzet, maximaal resultaat). Het boek Oh, wat zijn we creatief van Peter ten Hoopen en Marleen Jansen Groesbeek laat precies hetzelfde beeld zien in het Nederlandse bedrijfsleven. Altijd maar gefocussed op kostenefficiency en de korte termijn. Het goede nieuws is de enorme ruimte voor verbetering. Creativiteit is ‘hot’. Dat werd in 2006 al duidelijk toen de toonaangevende management consultancies McKinsey, Bain, BCG, ADL en A.T. Kearney in een onderzoek onder de grote multinationals naar de prioriteiten van de Board of Directors tot een eensluidende conclusie kwamen: autonome groei is aandachtspunt numero uno! Maar, creativiteit is het grootste deel van de tijd niet groots en meeslepend. Zeker in bedrijven is creativiteit een zaak van geconcentreerde toepassingen op een duidelijk gedefinieerd probleem.

Het is een toegankelijk geschreven boekje (of een opfriscursus, zoals de auteurs het zelf noemen). De verschillende onderdelen worden verrijkt door interviews met een deskundige op het deelgebied of een column van een redacteur van het Financieele Dagblad. De auteurs zijn in het onderzoek gestuit op de bedrijfsparadox van de 21 eeuw: terwijl ondernemingen om te overleven in deze wereld van snelle en grote concurrentie steeds creatiever en innovatiever moeten worden, is de controle op de onderneming en haar mensen door eisen van aandeelhouders en toezichthouders alleen maar groter geworden. Uit onderzoek van strategisch adviesbedrijf Thaesis onder 245 managers komt naar voren dat Nederlandse managers een hoge dunk van zichzelf hebben als het gaat om creativiteit en innovatie. Zo vindt 38 procent van de leidinggevenden zichzelf innovatiever dan collega’s en tegenspelers bij andere bedrijven. De helft zegt creativiteit veel te stimuleren, een vijfde doet dat zelf, naar eigen zeggen, zeer veel. Vrouwelijke managers zijn iets minder stellig in hun claim dat ze creativiteit stimuleren.

Mensen willen graag creatief zijn, omdat het appeleert aan een gevoel van vrijheid, maar als met nieuwe ideeen komen betekent dat ze zich teweer moeten stellen tegen cynisme, desinteresse of krappe budgetten, dan hebben ze de neiging om af te haken. Creativiteitstrainer en coach Marcel Geers spreekt in dit verband over creaticide, een variant op pesticide. De auteurs definieren creativiteit als ‘het vinden van oorspronkelijke oplossingen voor welgedefinieerde problemen’. Het schijnt dat we wanneer we hebben leren praten, 65 vragen per dag stellen en op het moment dat we met pensioen gaan, is dat teruggelopen tot 6. Onderzoek laat zien dat als we vijf jaar zijn, 90% van wat we bedenken uniek is. Als we zeven zijn, is dat nog maar 20% en als we volwassen zijn, is ons vermogen om met een origineel idee te komen nog maar 2%

Titel:	Oh, wat zijn we creatief
Auteurs:	© 2008 FD en Business Contact, Peter ten Hoopen, Marleen Janssen Groesbeek
ISBN-13:	978-90-470-0117-1
Video:	FD TV

Non conformisme is het medicijn tegen verveling en stagnatie

Richard Puyt — Sat, 20 Sep 2008 19:23:59 +0000

Creativiteit blijft een interessant onderwerp. Het is onontbeerlijk om de concurrentieslag te winnen. Maar in een land waar de nummer 1 vacature die van controller is, moeten we ons ernstig zorgen maken. In de Volkskrant van vandaag schrijft Maarten Keulemans over een nieuw modeverschijnsel binnen bedrijven: bore-out. Maar liefst 15 procent van de kantoorwerkers verveelt zich te pletter. Ze sjouwen doelloos heen en weer met papieren, vullen de nietmachine bij en eenmaal thuis voelen ze zich leeg, humeurig en beroerd. Je krijgt direct associaties met de VPRO serie debiteuren/crediteuren. Om op de lange termijn te overleven hebben bedrijven behoefte aan mensen met oorspronkelijke ideeën, de non conformisten. Mensen die zich niets aantrekken van gedragscodes en groepsnormen. Het zijn deze vrije geesten die zorgen voor creativiteit en innovatief vermogen. Maar het is wel altijd tegen de stroom in zwemmen.

Op dit moment ben ik bezig om het boek Oh, wat zijn we creatief van Peter ten Hoopen en Marleen Jansen Groesbeek te lezen. Ze beschrijven de bedrijfsparadox van de 21e eeuw; Om te overleven in een tijd van snelle en grote concurrentie moeten bedrijven steeds creatiever worden, terwijl diezelfde bedrijven door de regeldruk in toenemende mate onder permanente controle staan. Door de bestuurlijke reflex om bij elk incident weer een stortvloed van regels te introduceren bezwijken bedrijven zo langzamerhand onder de bureaucratie. In de zorg zijn ze steeds meer bezig met administreren, ten koste van handen aan het bed. In de financiele wereld is 1 op de 100 medewerkers compliance officer (om te controleren of alle regels worden gevolgd) en ondertussen verveelt 15 procent van de medewerkers zich helemaal te pletter. Er wordt totaal geen beroep gedaan op hun creativiteit, terwijl dit juist zo hard nodig is. Managers kunnen maar moeilijk omgaan met medewerkers die zich niet willen conformeren. Non conformisten worden als risicovol en bedreigend ervaren. Zolang ze niet de rust verstoren, worden ze gedoogd.

In mijn adviespraktijk hoor ik vaak dit soort discussies. Steevast krijg hoor ik antwoorden van leidinggevenden als: zonder de korte termijn, geen lange termijn. Of, eerst de omzet target halen, daarna hebben we tijd voor experimenten. Dit klinkt plausibel, maar is niet waar. Het is een manier van kadaver discipline eisen van je personeel en eigen initiatief actief te ontmoedigen. Als medewerkers stop je direct met het aandragen van nieuwe ideeën en na een tijdje zoek je een andere baan. Weg creativiteit en innovatie en uiteindelijk blijf er een bedrijf over met uitsluitend ja-knikkers, op weg naar het faillissement (denk maar even terug aan Ahold in 2004).

Om creativititeit en innovatie een kans te geven, moet de nood in het bedrijfsleven nog veel hoger worden. Net als in de financiele wereld moet het systeem zichzelf reinigen. De systeemkosten voor controle en verantwoording rijzen de pan uit en maken veel onze bedrijven uiteindelijk onbestuurbaar. De opkomende economieën kunnen door de wet van de remmende voorsprong en hun tomeloze energie ons met gemak voorbijstreven. Alleen de non-conformisten kunnen stagnatie een halt toe roepen.