Ochtendstond heeft goud in de mond…
De ontvangst is vanaf 06.30 uur. Mensen komen binnen en drinken alvast een eerste bak koffie met elkaar. De leden hebben een eigen badge. Zo zijn de nieuwelingen ook goed te onderscheiden. Soms worden er gasten uitgenodigd om ook eens aan te schuiven. In dit geval waren er in verband met de voorjaarsvakantie veel vervangers. Een groot aantal leden was aan het wintersporten. De nieuwelingen worden opgevangen en kunnen alvast zich registreren en hun visitekaartjes achterlaten.

Aanvang van het ontbijt
Stipt 07.00 uur wordt er gebeld dat we gaan beginnen. Iedereen pakt een ontbijtje en zoekt een plek. Je hebt geen idee naast wie je komt te zitten. De voorzitter opent de bijeenkomst en heet de gasten welkom. Dan gaat de microfoon rond en mag iedereen in 1 minuut zichzelf even presenteren. Mooie oefening op de vroege ochtend in de elevator pitch.

Presentaties
Twee ondernemers krijgen beide 7 minuten om een presentatie te geven over hun bedrijf. Vanochtend waren die ISUS (mode) en Bun Crea (bloemen kunst). Leuke ondernemers.

Aanbevelingen
De laatste 15 minuten gaat de microfoon weer rond om elkaar leads en aanbevelingen toe te spelen. Degenen die de meeste leads meebrengt (=givers gain) krijgt een deurprijs. Een presentje van de 2 ondernemers die een presentatie hebben gegeven. Om 08.30 uur wordt de vergadering geschorst.

Meer informatie is hier te vinden.

Kenmerken van een netwerkorganisatie:

* herkenbare gemeenschappelijke externe identiteit;
* niet-hiërarchische relatie tussen de netwerkpartners;
* extern gerichte blik en ondernemerschap;
* waardering van eigen initiatief en zelforganisatie;
* open informatie-uitwisseling met behulp van ict;
* tijdelijke en unieke samenwerkingsvormen;
* combinatie van kerncompetenties en positionering in de markt.

Een netwerkorganisatie is een impliciet of expliciet samenwerkingsverband dat zich kenmerkt door semi-stabiele relaties tussen autonome organisaties of individuen onderling. Het is een los-vaste context van bedrijvigheid. De kern van een netwerkorganisatie is dat er betekenisvolle relaties mee worden aangegaan, ontwikkeld en onderhouden. Indien daar niet langer sprake van is, ontvalt de legitimiteit van partnership in netwerkverband (bron: www.eugenius.nl)

Zie hier het dilemma van vertrouwen en concurrentie in een strategisch netwerk. Je doet samen zaken op basis van vertrouwen, je vindt het leuk om met iemand te ondernemen en daarom gun je elkaar werk. Als ik denk van een netwerk organisatie, dan denk ik aan bijv. de aannemerij. Kleine bedrijfjes die samenwerken aan een groot bouwproject. De pendule slingert tussen vertrouwen (zakendoen) en wantrouwen (concurrentie) in. Maar hoe richt je je organisatie daar nu op in? Hoe stuur je op een positieve manier de relaties tussen je eigen organisatie en de partners in het web? Als de kern van het partnerschap wegvalt, namelijk de betekenisvolle relatie, dan houdt het partnerschap op te bestaan.

Zakelijke afspraken maken in een professionele werkrelatie is nodig, maar wel het minimaal noodzakelijke. Als een zakenpartner een keer de concurrentieslag verliest binnen het netwerk, is dat niet direct het einde van de relatie, maar het is wel een signaal. De partner zal eerder geneigd zijn om een andere coalitie in het netwerk (of een ander netwerk) te sluiten (dus geen wederkerigheid in het zakendoen). Vertrouwen en zakendoen gaan hand in hand, maar wantrouwen en verlies van concurrentiepositie ook. Alle ondernemers die dit dilemma voorgelegd krijgen zeggen unaniem: Als ik jou vertrouw, dan ga ik toch niet met een ander zaken doen?

Kent u voorbeelden van organisaties die dit dilemma hebben doorbroken?

Eerder gepubliceerd op www.innovatieforganiseren.nl

Wat wil Plasterk nu precies?
Om de kosten van het lesmateriaal te verlagen wil minister Plasterk dat lesmateriaal in een soort Wikipedia voor het Onderwijs (het plan heet dan ook wikiwijs) wordt gegoten. Lesmateriaal is hierdoor gratis opvraagbaar. ‘Het is een revolutie in de leermiddelen‘ , aldus de euforische minister.  Daarom is het wel de overheidsinvestering waard. (bron: tweakers.net)

Waarom is het een goed idee?
Plasterk doet er goed aan om het belachelijke uitgevers oligopolie eens goed onder druk te zetten. Uitgevers hebben jarenlang geld verdient met lesmateriaal, wat eenmaal ontwikkeld nauwelijks onderhoud kende en elk jaar gegarandeerde omzet kende (elk jaar moeten nieuwe leerlingen weer nieuwe boeken kopen). Er was geen enkele prikkel op de markt voor concurrentie of innovatie. Uitgeverijen zijn de spreekwoordelijke fat cats. Een paar jaar geleden spoelde de zogenaamde multimediale golf over de lesmateriaal. Dat betekent in de praktijk dat leerlingen een CD (een passieve mediadrager, net als een boek!!) bij een boek krijgen. Multi (meer dan 1) mediaal! Die CD wordt overigens niet behandeld in de klas. En als je dan kijk wat er op de CD staat is dit een digitale versie van het boek (geen inspanning en alweer kassa!). Door de gratis schoolboeken discussie leek het er even op dat er focus kwam op de kosten van al die schoolboeken (die normaal gesproken gewoon voor rekening van de ouders kwamen). Maar, na eindeloos politiek gestunt is deze focus weer naar de achtergrond gedrukt. Een andere bijzondere ontwikkeling is de aanbestedingsplicht van scholen. Ook hier werd de hand gelicht met de Europese aanbestedingsregels, omdat het ‘te moeilijk’ is en te kostenefficiënt om schoolboeken aan te besteden (…..) en de uitgevers gaan weer vrijuit. (bron www.nrc.nl)

Waarom heeft hij een slechte motivatie?
Tsja, gevestigde belangen he? De Schumpeteriaanse ‘creatieve destructie’ als voorwaarde voor innovatie is voor een politicus geen garantie voor populariteit (angst en onzekerheid). Een overheid treedt op als de markt in een bepaald product of dienst niet voorziet. De verlaging van de kosten van lesmateriaal is een leuke bijkomstigheid, maar nooit de motivatie (het is een doel en middelen verwarring). Het moet gaan om verbeteren van de kwaliteit van onderwijs, goed lesmateriaal ontsluiten voor Nederlandse leerlingen en het faciliteren van docenten om onderwijs innovaties door te voeren. Roepen dat het een rendabele overheidsinvestering is getuigd van weinig inzicht in bestuurskunde en bedrijfseconomie (maar goed, hij is bioloog) Het boek Systems of Survival van Jane Jacobs een aardige leestip voor de excellentie.

Als er nieuwe businessmodellen zijn (uitgeven via web 2.0) waar consumenten op zitten te wachten, dan moet de marktmacht toch zijn werk doen? We subsidiëren toch ook niet meer grammofoonplaten en paardenkoetsen, omdat het zo zielig is voor de fabrikanten? Uitgevers worden nog steeds gespaard en ook de oude media krijgen nog steeds dispensatie (discussie over de bestemming van STER inkomsten voor kranten innovatiefondsen, het niet volgen van Euopese aanbestedingsregels voor schoolboeken, etc.). Daar moet de minister inderdaad mee ophouden. Docenten moeten zelf lesmateriaal gaan ontwikkelen en via blogs/wiki’s etc. beschikbaar gaan stellen. Dat gebeurt trouwens ook al in de praktijk op kleine schaal.  En dat gemopper van Beter Onderwijs Nederland over de didactiek op een wiki niet goed in elkaar steekt is ook oud denken. Onderwijs instellingen moeten ophouden met navelstaren en de blik naar buiten richten. Veel meer samenwerking zoeken, niet meer zelf het wiel uitvinden en informatiedeling moet worden beloond (hier ligt een kans om een creatief businessmodel te bedenken)  Dan houden deze achterhoede gevechten vanzelf op. Het duurt waarschijnlijk 1 hele generatie (De stichting Brein is ook nog steeds actief om gevestigde belangen te verdedigen voor de zieltogende platenindustrie…..).

De opdracht van Gerrit Zalm:

1. Integreer Fortis Nederland en ABN AMRO tot een geheel
2. Saneer achtduizend banen
3. Bouw een internationaal netwerk op om klanten te vinden en binden
4. Trek nieuw kapitaal aan
5. Verkoop de nieuwe bankencombinatie met winst

Een paar grote operaties uit de Nederlandse management geschiedenis die me zo te binnen schieten;

1. Operatie Centurion bij Philips onder leiding van Jan Timmer.(kostensanering en cultuurclash)
2. De reorganisatie bij KPN onder leiding van Ad Scheepbouwer (kostensanering en mega reorganisatie)
3. Boekhoudschandaal bij Ahold onder leiding van Andes Moberg (kostensanering en mega reorganisatie)

Kenmerkend bij de laatste twee operaties was de discussie in de media over de bonussen van de topmannen. Scheepbouwer kreeg de bijnaam Dagobert Scheepbouwer en ‘een Moberg’ werd een nieuwe rekeneenheid. Gelukkig hebben we al de Zalmnorm en de Zalmsnip. Wie weet wordt er weer wat nieuws bedacht als Zalm een bonus krijgt.

Op 5 maart 2008 schreef ik een column op Innovatief Organiseren over de nieuwe bestuursvoorzitter van ABN AMRO Bank. In de Intermediair stond een verhaal over ‘de Schotse sloper’. Het is een van de vele bijnamen van Mark Andrew Fisher (de CEO van ABN AMRO Bank) die grote complexe klussen voor Sir Fred Goodwin van de Royal Bank of Schotland uitvoert. Hij gaat het gewaagste project in bancaire geschiedenis leiden, waarbij 19 duizend banen worden geschrapt en € 2,8 miljard wordt bespaard (volgens de Intermediair van 22 februari 2008). De multidimensionale organisatie (naar het nieuwste boek van Prof. dr. Hans Strikwerda) wordt dus gesloopt. Daarbij wil hij ook niet als boegbeeld naar buiten treden. “Als je wordt overgenomen en opgesplitst is dit niet meer aan de orde...” De inkt van het boek van Strikwerda is nog niet droog. Hoe moeten we dit met elkaar rijmen? Ik vroeg me af of Fisher hier een historische fout beging.

En toen kwam de kredietcrisis. De een naar de andere bank dreigde om te vallen en werd gered door vice premier Bos. Hij werd ineens de redder van de natie, want hij kwam op voor de belangen van de spaarders. Met de overnames en reorganisaties van ABN AMRO ben ik het spoor een beetje bijster. Dat er mensen nog willen werken bij een bank die zijn personeel als speelbal gebruikt is op zijn minst opmerkelijk te noemen. De ABN AMRO bank zou eerst worden opgeknipt en in drie onderdelen worden verkocht. Fortis Nederland en AMN AMRO is voor een appel en een ei uit de failliete boedel teruggekocht van de Belgen door de Nederlandse Staat en nu mag Gerrit Zalm alles opvegen en er een internationale speler van maken. Dit zal wel het uiterste van vergen van zijn leiderschapskwaliteiten op het gebied van ambidexteriteit. Aan de ene kant kostenbesparingen en saneren en aan de andere kant nieuwe business opbouwen, kapitaal aantrekken, klanten terugwinnen en niet onbelangrijk, het vertrouwen van de medewerkers. Gelukkig heeft Zalm op dit onderdeel wel een enorme staat van dienst. Nergens waren ambtenaren zo loyaal als op het Ministerie van Financiën.

De opdracht van Zalm is pittig, maar ik twijfel of het de moeilijkste managementklus ooit in Nederland is geweest. De opgave van Fisher en de eerder genoemde grote operaties komen mij zeker niet eenvoudiger over dan die van Zalm. Het zet in elk geval wel de opmerking van Arnoud Boot in perspectief. Daarbij is Zalm in de eerste plaats gekozen omdat hij een politicus is en in de tweede plaats een rekenmeester. Bos gaat er vanuit dat Zalm zijn eigen netwerk weet te mobiliseren om het internationale netwerk op poten te zetten. Over het geld en de medewerkers maakt niemand zich zorgen. Toch neemt Bos hiermee een politieke hypotheek op de toekomst. Als Zalm succesvol is, dan straalt dit af op Bos en als hij faalt, dan heeft Bos zijn best gedaan, maar verliest zijn leiderschap wel snel zijn glans.

De media hoeft maar de suggestie te wekken dat er publiek geld wordt verspild en iedereen staat direct klaar om schande te roepen. De reportage van RTL Nieuws kaart de structurele budget overschrijdingen bij bouwprojecten in opdracht van gemeentes aan. Bouwprojecten komen stil te liggen omdat er geen rekening wordt gehouden met bodemsanering, problemen met vergunningen, verborgen gebreken en constructie fouten. Daarnaast houden ook ambtenaren informatie achter voor hun wethouder, omdat zij zich zeer bewust zijn van de politieke heisa die ontstaat als een project duurder uitvalt. Een en al gepruts en incompetentie, zou luidt het oordeel.

Wat is publiek opdrachtgeverschap?
Publiek opdrachtgeverschap is het management van het samenwerkingsproces tussen de overheid en de markt, gedurende de hele levenscyclus van een product of dienst (van contact tot contract, van ontwikkeling tot oplevering en van evaluatie tot onderhoud en beheer). De kwaliteit (of het gebrek aan kwaliteit) van dit samenwerkingsproces wordt allemaal bepaald tijdens het aanbestedingsproces. Publieke opdrachtgevers kennen vele verschijningsvormen. Management literatuur over opdracht-geverschap is schaars. Hier en daar zijn er wel een paar leuke artikelen geschreven en een enkel boek, maar veel is er niet te vinden over het onderwerp.

De term ‘opdrachtgever’ wordt op twee manieren gebruikt (van der Molen, 2006):
1. De aanduiding van een organisatie die een opdracht uitbesteedt aan een leverancier (contractopdrachtgever).
2. De aanduiding van een persoon, vaak de lijnmanager of directeur, die de projectmanager aanstuurt bij de uitvoering van een project (projectopdrachtgever).

Wat is er aan de hand?
Deze posting is geen goedkeuring van de gang van zaken. De huidige gang van zaken wordt geduid.

1. Wethouders en ambtenaren leven in een politieke arena. Rationaliteit is van ondergeschikt belang.
2. De interdependeties (onderlinge afhankelijkheden op macro niveau, Ellias c.s.) zijn niet te overzien.
3. Bouwprojecten gaan vaak over meerdere collegeperiodes (langer dan 4 jaar). Soms zijn er erfenissen.
4. Budgetoverschrijdingen zijn een kwestie van perceptie. (lees de lessen van de Betuwelijn).




Politiek is de kunst van het haalbare. In mijn eigen adviespraktijk heb ik meerdere malen gehoord dat een bouwproject een directeur en een politicus de kop kost. Je ziet het volgende patroon. Stel een politicus wil een bouwproject realiseren. Als hij/zij op voorhand de kosten en risico’s duidelijk maakt aan de gemeenteraad, dan wordt het project afgeschoten. Om dit te voorkomen wordt een truuk zoals de salamitactiek (of camel nose theory, zo u wilt) toegepast. Over dit verschijnsel heb ik al eens een artikel geschreven. Als het ‘point of no return’ is bereikt, dan wordt het project alsnog afgemaakt en eventueel neemt de politicus de schuld op zich/haar en treedt in het ergste geval af. Doel bereikt. Dit is geen gepruts, maar het fijne politieke handwerk.

N.B. De aanbestedingsproblematiek is in deze materie nog niet eens besproken.

Hoe nu verder?
Mooie verhalen over projectmanagement methodes gaan niet op, omdat besluitvorming (macht pluriformiteit) anders is georganiseerd. Publiek opdrachtgeverschap is een complex onderwerp. Simpelweg omdat er (te)veel partijen bij betrokken zijn. De politiek zal gaandeweg leren dat bouwprojecten niet recht toe recht (blauw in de termen van de Caluwé) aan zijn. Er moet veel en vaak worden bijgestuurd (geel in de termen van de Caluwé). Als projecten vooraf te krap worden ingeschat, dan weet je zeker dat er een overschrijding komt. Dit spel wordt nu gespeeld, maar het is eigenlijk bezigheidstherapie. Voor succesvol publiek opdrachtgeverschap zijn deskundige wethouders een vereiste en een stevige ruggengraat een voorwaarde. Politiek is nu eenmaal niet voor bange mensen.

Aan media aandacht had de Happy Shrimp Farm de afgelopen drie jaar geen gebrek. Ze zijn er zelfs trots op dat 9 miljoen Nederlanders de naam Happy Shrimps kennen, zonder dat ze een  €uro hebben besteed aan marketing en PR. In september 2006 opende minster Cees Veerman de Happy Shrimp Farm en noemde het een aanwinst voor de visserij. Een jaar later werd de eerste kilo Happy Shrimps geveild door burgemeester Ivo Opstelten. Verschillende overheden hebben dan ook flink in de subsidie buidel getast om deze duurzame ondernemers alle ruimte te geven. Het is natuurlijk ook een fantastisch idee. Door de restwarmte van de EON centrale te gebruiken kunnen 24 bassins met babyshrimps worden verwarmd. Dit is het schoolvoorbeeld van co-makership en duurzaam ondernemerschap.

Dat het fout ging kon eigenlijk niet uitblijven. In de management literatuur kennen we het groei model van Greiner. Elke groeifase van een onderneming gaat gepaard met een crises. De eerste crises in het model is de leiderschapscrises. Nadat het pionieren zo’n beetje klaar is, wordt het tijd om de bedrijfs-voering te gaan professionaliseren. Als dit niet goed wordt begeleid, dan krijg je brokken. De pioniers hebben te weinig aandacht besteed aan de bedrijfsvoering en zitten daarom in zwaar weer (en de rode cijfers). Het is nog niet te laat om in te grijpen, maar de tijd van spelen en experimenteren is nu voorbij…

In een niet nader genoemde organisatie met meer dan 100.000 medewerker heeft het team onderzoek gedaan. Meer dan 100 miljoen emailtjes en 60 miljoen electronische kalenderafspraken over een periode van 3 maanden zijn geanalyseerd. Het is een verrassend inkijkje in de onzichtbare sociale structuur van een organisatie.

Het onderzoek wil de volgende vraag beantwoorden; Wat is de rol van waarneembare (voor de onderzoekers) grenzen tussen individuen in het structureren van communicatielijnen binnen de organisatie? In het onderzoek wordt gekeken naar 3 soorten grenzen;

1. Organisatie grenzen (strategische business unit en lidmaatschappen van functiegroepen)
2. Geografisch grenzen (verschillende locaties van kantoren en de afstand binnen kantoren)
3. Sociale categorieën (sekse en hoe lang men al werkt bij de organisatie) 

Een sterke correlatie van voor de eerste twee typen van grenzen zijn gevonden. Het derde punt vertoont een veel zwakkere correlatie. Vrouwen in middel- en hoger management die onderdeel uitmaken van marketing en sales afdelingen en leden van de directie vormen een brug tussen de groepen die wat verder uit elkaar staan in de sociale structuur binnen de organisatie. Dit onderstreept het belang van een goed organisatie ontwerp nog maar eens.

Wat kun je met deze informatie als manager?
Het is goed om te realiseren dat elektronische communicatiemiddelen niet het tovermiddel zijn om grenzen binnen een organisatie te laten vervagen. De slagvaardigeheid of flexibiliteit wordt hiermee niet groter. Medewerkers willen zich nog steeds graag identificeren met een groep en trekken op een natuurlijke wijze de grens bij de afdeling, het kantoor of de functiegroep waarbinnen ze werken. Men is nog steeds niet automatisch geneigd om contacten te gaan onderhouden met afdelingen waar ze vanuit hun functie minder mee te maken hebben, ook al beschikken ze over email, mobiele telefoons en internet. Managementtrends zijn van alle tijden en nu blijkt uit onderzoek dat de grenzeloze organisatie de tand des tijd niet heeft doorstaan. Je kunt je zelfs afvragen of het niet altijd al een illusie is geweest.

Voorbeelden van N=1
iGoogle is een leuk voorbeeld van co-creatie en persoonlijke ervaringen. Ik gebruik zelf iGoogle voor Gmail, een aantal RSS feeders naar belangrijke blogs en nieuwspagina’s. Je kunt het helemaal zelf instellen en op maat maken. Een ander voorbeeld is Starbucks (waarvan we 1 hebben op Schiphol). In de winkel kun je koffie drinken, de krant lezen, je huiswerk maken of vergaderen. In het boek schrijven de auteurs dat bedrijven zogenaamde ‘platforms voor persoonlijke ervaringen’ aan hun klanten gaan bieden. N=1. Ze benadrukken dat het niet gaat om ‘mass customization’, omdat dit nog steeds uitgaat van het bedrijf als centrale plek van waardecreatie en product managers die een voorselectie maken van de keuzes die klanten kunnen maken. Het gaat om begrip van gedrag, behoeftes en vaardigheden van individuele klanten om samen met de klant een product of dienst te creeeren die uniek is voor hem/haar.

Hierbij een korte toelichting op het boek van C.K. Prahalad himself.

Het is een redelijk toegankelijk boek om te lezen. Veel voorbeelden zijn natuurlijk georïenteerd op India en de Verenigde Staten. Hier en daar moet de lezer behoorlijk doorbijten, want er staat redelijk veel managementjargon in. Er staan teveel onderwerpen in om in 1 keer te bespreken. Prahalad zegt bijvoorbeeld dat we niet zullen overleven door alleen maar te concentreren op kostenbesparingen. We moeten het hebben van nieuwe ideeën om te kunnen groeien. Hij verwijst naar de enorme mogelijkheden van mensen die maar 1 dollar per dag te besteden hebben. Die groep wordt door het Westen volledig genegeerd. Hier zit een mooie link met sociale innovatie en de microkredieten, waar prinses Maxima zich voor inzet. Waarschijnlijk zullen dit jaar er nog wel wat postings op weblog innnovatieforganiseren.nl volgen. Bijvoorbeeld de rol van de manager en de invloed van ICT op organisatie ontwikkeling zijn onderwerpen die verder uitgewerkt gaan worden, maar ook sociale innovatie in internationaal perspectief.

: