En oh, ironie. Het ging over de vertrouwensparadox. Dat is meteen mijn tweede les, namelijk vertrouwen. De toezegging: "Ik maak er wel een stukje van" en maar hopen dat het goed komt, kan dus niet. Als je het artikel zo oppervlakkig leest, dan zou je denken dat ik volgende week ga promoveren en al al een reeks publicaties en diepgravende onderzoeken op mijn naam heb staan. Dat is zeker niet het geval. Ik sta nog maar aan het begin van mijn onderzoek en ben bezig het goed afbakenen van het onderzoeks-terrein. Dat kost veel tijd en energie. Het helpt dan niet om op voorhand om je bronnen van je te vervreemden. Toekomstige publicaties ga ik gewoon weer zelf schrijven, zodat ik met verantwoordelijk kan voelen voor de inhoud.

De presentatie

[slideshare id=1647756&doc=23062009presentatievoorpianoolunch1-090627060914-phpapp02&w=425]

Voor een verslag van de bijeenkomst, lees verder op de site van Pianoo.

Wanneer ontstaat er vertrouwen?
In een zakelijke relatie onstaat vertrouwen als je deskunidgheid kunt laten zietn, welwillend bent om samen te werken en integer handelt. Dat kan dus alleen maar als je elkaar regelmatig ontmoet en je verdiept in elkaar (exploreren).  Momenteel is dit 1 van de grote manco’s in de huidige aanbestedingspraktijk, waarbij vertrouwen is teruggebracht tot een formule met wegingsfactoren in Excel. Het dagelijkse bestuur van de Ooa zet in de consultatieronde over de nieuwe aanbestedingswet ook zwaar in op de uitbreiding van de concurrentiegerichte dialoog als instrument voor de inkoop van adviesdiensten. Hiermee zou de ‘tenderterreur en wederzijds wantrouwen‘ voor een groot deel doorbroken kunnen worden. Het legt ook een grote verantwoordelijkheid neer bij de aanbestedende diensten.

Kenmerken van de vertrouwengevende persoon
Het geven van vertrouwen hangt af van de persoonlijkheid, de ervaring en de cultuur.

• Is de inkoper gericht op het opbouwen van een relatie of slechts het uitvoeren van een  taak?
• Gaat het om conurrentie of samenwerking?
• Is het eenmalig en gericht op de korte termijn of gaan we een langdurige samenwerkingsrelatie aan?

Dit zijn allemaal vragen die ontzettend belangrijk zijn bij het ontwerpen van een aanbesteding.

Praktijkvoorbeelden: De concurrentiegerichte dialoog
Al twee keer heb ik de ruimte gekregen om mee te gaan op onderhandeling training met professor Willem Mastenbroek. De ene keer bij een dialoogteam van Rijkswaterstaat en de andere keer bij een dialoogteam van het ministerie van V&W. De procedure die wordt toegepast is de concurrentie gerichte dialoog. Hierbij wordt in samenspraak met de markt de specificaties van nieuwe producten en diensten vastgesteld. De overeenkomst tussen beide teams is angst (voor claims) en onzekerheid. Vertrouwen in deze procedures wordt al snel uitgelegd als vriendjespolitiek. Daarom zitten alle partijen erg krampachtig aan tafel. Dit zegt overigens niets over hun deskundigheid. We oefenen dus continue explorerend gedrag, wat niet verward moet worden met toezeggingen doen. Stel open vragen en nodig uit om een bijdrage te leveren. Aan de andere kant, laat je niet intimideren of verleiden.

Hoe creer je dan vertrouwen?

• Investeer tijd in de relatie
• Benadruk overeenkomsten
• Focus op belangen en niet op posities
• Neem het voortouw, schenk vertrouwen
• Neem kleine risico’s vroeg in de relatie
• Spreek je betrokkenheid uit bij het belang van de andere partij

Wat is de vertrouwensparadox?

• Hoe geeft u samenwerkingsrelaties met de markt in de praktijk vorm?
• Hoe vaak verplaatst u zich in positie van leveranciers en zoekt u regelmatig de dialoog?
• Kijkt de overheid met haar inkoop- en aanbestedingspraktijk wel door de juiste bril?

Aanmelden kan hier.

De belangrijkste adviezen samengevat;

1. Beperk beleidsregels waarin verplicht worden tot openstelling voor concurrentie voor overheidsopdrachten in die sectoren waarin aanbestedende diensten langs andere – in overleg met de brancheorganisaties uit te werken – wegen met minder lasten voor opdrachtgever en opdrachtnemer tot een goede afspraken over de gewenste prijs-kwaliteitverhouding kan komen (op basis van benchmarks met informatie over prijzen en kwaliteit);
2. Werk in samenspraak met de adviesbranche branchespecifieke proportionaliteit- en integriteiteisen uit alsmede mogelijke aanvullende protocollen voor het selecteren van adviseurs in geval gekozen wordt voor enkelvoudig onderhands aanbesteden;
3. Richt de duurzaamheidcriteria bij adviesopdracht op het resultaat van het advieswerk en niet op het proces van adviseren;
4. Besteed bij het professionaliseren ook aandacht aan de ontwikkeling van benchmarks gericht op informatie ten behoeve van de afweging welke route tot contractvorming de aanbestedende dienst het beste kan kiezen.

Reacties voor verbetering of aanscherping zijn welkom.

Avondmensen
Vandaag stond er een aardig artikel in de Pers over A en B (ochtend- respectievelijk avondmensen) mensen. Vooral de laatste categorie wordt structureel gediscrimineerd, beschimpt en onderdrukt (jawel). Maar nu slaan ze terug, met meer dan 8.000 voetsoldaten in 50 landen. Verenigd in de B-society van de Deense Camilla King: een internationale beweging die strijdt voor keuzevrijheid van werktijden. Het Amnesty International van de bioritmen vecht voor het recht om pas om tien uur op school en werk te verschijnen. In Denemarken is er al een B-middelbare school en zijn er meerdere B-bedrijven. Deze zomer komt er een Nederlandse B-society.

Output sturing
Het lijkt erop dat er maatschappelijk weerwerk wordt geleverd tegen de 9 tot 5 mentaliteit. Einde aan de prikklok mentaliteit, die, zo blijkt uit onderzoek, slecht is voor de volksgezondheid. Bedrijven en scholen kunnen ook door de B-society worden gecertificeerd. En , wat blijkt? Medewerker tevredenheid en arbeidsproductiviteit stijgt tot ongekende hoogte. Files zullen tot het verleden behoren en mensen worden uiteindelijk gelukkiger en leven langer. Een interessante gedachte, niet waar? In management termen heet dit: output sturing.

Prikklok mentaliteit
In een eerdere gastcolumn over antifile bonussen heb ik het ook al eens aangekaart, maar de bazen blijven bij voorkeur wijzen naar onwillige medewerkers. Begin november 2008 was er een uitzending op BNR met weer een discussie over rekeningrijden, bonussen voor buiten de spits rijden en kortingen voor het rijden met auto’s met de juiste milieulabels. De overheid moet dus blijkbaar gaan afdwingen dat we gespreid moeten gaan werken en dat we niet meer allemaal als kuddedieren om 08.00 AM in de rij bij de koffie automaat staan. Terwijl iedereen weet dat een goede werknemer zijn werk afkrijgt, onafhankelijk van in- of uitklokken. Kantooruren zijn handig om aan te houden in verband met bereikbaarheid, maar bedrijfsgebouwen zijn niet altijd de meest efficiënte instanties als je productiviteit wilt stimuleren. Naast de faciliteiten waar ze in voorzien, veroorzaken ze ook een hoop stress: reistijd en file-ergernis, koffieleuten uit beleefdheid, eindeloze vergaderingen en onnodig overleg.

Vertrouwen
Managers in het algemeen en jonge managers in het bijzonder moeten weten dat ze op output moeten sturen en niet op aanwezigheid. Hoe en wanneer medewerkers hun werk doen is niet zo heel interessant (natuurlijk hangt het wel af van het type werk wat je doet). Het feit dat je aanwezigheid kunt registreren (met elektronische pasjes) zegt nog niets over de productiviteit. Dat is het verkeerde soort spreadsheet management. Geef medewerkers vertrouwen en je zult zien dat mensen meer plezier krijgen in het werk. Dat is goed voor de medewerkers en het verhoogt de productiviteit.

Vertrouwen
De voorzitter van de Ooa (Orde van Organisatiekundigen- en adviseurs) heeft in zijn nieuwjaarsrede uitgesproken dat ‘Vertrouwen in organisaties’ het jaarthema wordt. Na 2 jaar lang intensief bezig te zijn geweest met sociale innovatie is het economisch tij gekeerd en pakken zich donkere wolken samen boven de adviessbranche.  Vertrouwen staat opnieuw in de belangstelling.

Kondratieff winter
Het consumentenvertrouwen is langzaam aan het opkrabbelen (en in Nederland neemt door de wisselkoersen de koopkracht zelfs toe). Maar Wim Davidse denk er anders over. In een interessante column op Managamentsite.nl schrijft hij:

Afgelopen jaar ben ik me maar weer eens gaan verdiepen in de Kondratieff-cyclus. Vanwege alle in de media gemaakte vergelijkingen met 1929 en de jaren ”30 leek me dat wel wat. Wel, stel dat 2007-2008 het 1929 zijn van de 21e eeuw, dan gaan we nu aan de Kondratieff-winter beginnen. Niet zo”n gekke gedachte, als je kijkt naar de gecombineerde inflatie- en rentetrends, prijsvorming van goud en grondstoffen en de ontwikkeling van schuldposities, de sneeuwganzen van economisch winterweer.

De vorige Kondratieff-winter duurde van 1929 tot 1949, maar toen had je natuurlijk een overheid die niet wist hoe om te gaan met een dergelijke ineenstorting en paniek, en vervolgens een wereldoorlog.

De vraag is nu hoe groot de dreun wordt (-2% zoals de EC voorspelt, -3% zoals Ruding een maand geleden zei, of nog wat meer?) en hoe lang dat duurt (stabilisatie al in 2010, of pas in 2011 of zelfs 2012?).

We moeten ons nu gaan voorbereiden om na de winter in de lente weer op te kunnen veren. Willem Scheepers schrijft vandaag op Managementpro.nl over de noodzaak van innovatie van management. Stoppen met de focus op de ultra korte termijn rendementen (het zogenaamde shareholder management). Ik kan het hier van harte mee eens zijn. De cultuur van poen en prestige en de hufterigheid aan de top van de organisaties moet nodig op de helling (punt 5: verminder angst en herstel het vertrouwen). Als je presteert mag je worden beloond (nu ontbreekt elke relatie met inspanning, prestatie of initiatief). Taferelen als de laatste aandeelhoudersvergadering van Fortis is hiervoor exemplarisch. Lees de tragische column ‘Politesse‘ van Youp van ‘t Hek nog maar eens. Voor geïnteresseerden naar de boevenbende van Fortis kan ik ook het blog Rost+Post van Grimbert Rost van Tonningen van harte aanbevelen. Volgende week komt hij met een hele nieuwe internetkrant (geïnspireerd of de Huffington Post). Wat je gevoel voor vertrouwen (in de rechtstaat) ook niet goed doet is de uitspraak van gisteren tegen de Ahold top. In zijn column over de Ahold top is Grimbert mild en somber. De architecten (Meurs en Van der Hoeven) van de grootste fraude van de vorige eeuw op Nederlandse bodem komen er van af met een voorwaardelijke gevangenisstraf en een paar uur schoffelen/koffie rondbrengen in een bejaardenhuis. We hebben nog een lange weg te gaan.

Update: De Amerikaanse president Barack Obama vindt de bijna $ 20 mrd aan bonussen die werd uitgekeerd aan bankiers op Wall Street over het rampjaar 2008 is ‘beschamend’. ‘Dat is het hoogtepunt van onverantwoordelijk gedrag’, zei de president donderdag. De bonussen zijn volgens Obama vergelijkbaar met die van 2004, een jaar waarin het beduidend beter ging dan vorig jaar. ‘Er is een tijd voor bonussen en beloningen, maar die tijd is niet nu’, zo liet Obama weten. De president zei verder bankiers te zullen vertellen dat ze discipline moeten tonen in moeilijke tijden. (bron: het financieele dagblad)

De reacties in de pers
Verschillende reacties waren vandaag te lezen in de pers.  Door de shareholdervalue-gedachte en sturen op kosten staan de managers te weinig open voor vernieuwing en verbetering zegt Andre de Waal. De Nederlandse manager is zijn nieuwsgierigheid kwijtgeraakt. Heb ik nog echt belangstelling voor hoe het met mijn mensen gaat, wat hen beweegt? Ben ik echt nog nieuwsgierig naar hoe mijn bedrijfsprocessen werken? De durf om een nieuwe weg in te slaan, zijn veel topmanagers kwijt.(bron: motus management)

Zijn managers soft tegenwoordig ? Watjes? Carel Venrooy denkt van wel. “Het beeld van bestuurders die de weg kwijt zijn, overheerst. Ze houden alles het liefst bij het oude en klampen zich vast aan oude goeroes. Innovatie is hen vreemd.” Toch verschillen de managers van nu weinig van vorige generaties. In de jaren tachtig en negentig zochten hordes radeloze managers niet hun toevlucht tot een coach, maar doken in de managementboekjes van Tom Peters en Robert Waterman om zich de geheimen van goed management eigen te maken.(bron: FEM Business)

Kansen
De keizer heeft geen kleren aan. De top managers die nu door de mand vallen kunnen nu snel worden afgelost door de echte leiders.Het is lauterend voor (top) managers om te realiseren dat ze het niet alleen kunnen en dat ze de rest van de organisatie nodig hebben. Top managers komen weer terug op aarde en moeten weer met hun ‘poten in de klei’ gaan staan. Zoals Andre de Waal al aangaf is de anorexiastrategie niet de goede weg, maar zal het moeten komen van innovatie en het benutten van nieuwe kansen. De top manager met ambidexter leiderschapskwaliteiten gaat het maken. Aan de ene kant leiding geven aan de bedrijfsvoering en verstandige keuzes maken en aan de andere kant leiding geven aan de interne product en dienstenontwikkeling (innovatie). De blik moet weer naar buiten worden gericht. Angst en onzekerheid zijn echter slechte raadgevers. Twijfel is een teken van intelligentie, dus er is nog hoop.

Rituelen
Het uitvoeren van rituelen is een bekend thema in de organisatiekunde. Een ritueel is een serie handelingen die gezien worden als een gebruik en bepaald zijn door achtergrond en cultuur. Rituelen zijn uitingen van mens of dier, die in bepaalde omstandigheden herhaald worden. Deze uitingen kunnen bestaan uit enkele elementen maar ook uit een heel scala aan verschillende elementen. De elementen waaruit rituelen kunnen bestaan zijn o.a. houding, mimiek, gebaar, dans, zang, woord, klanken, schreeuwen, eten, vasten, drinken, slachten of zich verwonden. (bron: wikipedia)

In de eerste aflevering is o.a. Prem Radhakishun te gast. Raoul laat zich vooraf voorlichten door een psychologe hoe hij het beste om kan gaan met Prem als hij weer gaat schreeuwen en het programma probeert over te nemen. Dat is namelijk het bekende gedrag waar de kijker Prem mee identificeert (brulaap die zich niet weet te gedragen in een programma). Dit wordt in de organsatiekunde casting genoemd (Otto, 2006). Raoul wil dit gedrag bloot leggen en poogt een normaal gesprek te voeren. Dit lukt niet goed, omdat Prem in zijn rol blijft hangen, terwijl hij best een verhaal heeft te vertellen (het strookt blijkbaar niet met zijn imago).

Een ander leuk stukje is het interview van Raoul in de bijlage van de zaterdag Volkskrant. De redacteur had zelf maar een ‘leuk stukje’ geschreven, omdat Raoul zo ongelooflijk moeilijk is te interviewen (je bent onsamenhangend, nuanceert de hele tijd en maakt je zinnen niet af, schrijft hij in een email). De redacteur besluit daarom maar om er iets ‘leuks’ van te maken voor de lezers. En gezien de reacties op de redactie is hij er aardig in geslaagd. Raoul vraagt zich terecht af waarom hij niet kan worden weergegeven zoals hij blijkbaar is: onsamenhangend en genuanceerd. Weer een mooi ritueel, waarbij de krantlezer dus een beeld krijgt van Raoul Heertje (wat de redacteur denk dat de lezer wil lezen, niet de werkelijkheid). In de media is de heersende opvatting dat de kijker/lezer blijkbaar zelf niet kan nadenken en een mening vormen. Daar hebben we redacteuren voor nodig…

Deze voorbeelden borduren natuurlijk voort op het boek van Joris Luyendijk. In zijn boek ‘Het zijn net mensen‘ beschrijft hij hoe absurd en bizar de nieuwswereld in elkaar zit. De kijker krijgt voortdurend een gemanipuleerd beeld te zien en kijkt naar een mediaoorlog. Op de ene hoek van de straat wordt gewoon falafel verkocht, terwijl op de andere hoek palestijnse jongetjes stenen gooien naar Isaelische soldaten. De cameraploegen draaien net zo lang, totdat er eentje wordt neergeschoten en dit beeld wordt de wereld over gestuurd. Het ontbreekt de nieuwsredacties en de verslaggevers aan tijd en kennis om dit te doorbreken, omdat de PR machines op volle toeren draaien en het ‘nieuws’ in hapklare brokken aanleveren.

Kijk zelf hoe onoprecht het nieuw programma Pauw en Witteman in elkaar zit. Hoezo spontaan?